差异化面试法.ppt

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1、程度差异面试法主讲人：冷珊珊1目录引言直觉面试和面试技术第一部分确定面试标准第二部分面试提问和追问技术第三部分如何进行综合评判2直觉面试和面试技术的差别直觉面试和面试技术直觉是可信的，尤其在长期经验积累的基础上；直觉有局限，容易受到阅历的影响；面试技术的特点是有明确的依据、有具体的操作方法、可复制；应该用面试技术辅助人的直觉。3第一部分确定面试标准基本说明面试标准：一要确定企业的用人标准，二要确定人才的素质标准企业需要的是实现绩效的人才。不要被一个人突出的特质打动，不要根据自己的喜好来做判断。面试并不是

2、判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。面试官要择优劣汰，择优劣汰，劣汰为先。既要掌握全面的标准，又要掌握关键的标准。全才需要评估全面，专才只需要评估重点。4第一部分确定面试标准5第一部分确定面试标准第一节用人标准一、三个匹配标准二、工作类型标准三、程度差异标准6第一部分确定面试标准一、三个匹配标准实现绩效包含实现三个匹配：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配7第一部分确定面试标准面试说明大多数企业用人都是人岗匹配是第一位。管理岗位通常人和组织匹配是第一位。80后应聘者，需要

3、关注人和组织的匹配。招聘大学生更多地把人和组织发展匹配放在第一位。8第一部分确定面试标准二、工作类型标准实现三个匹配，需要一个人才从事具体的工作。这个人才要做什么？原来做的不错，未来就能做得好？原来没有做过这个工作，未来就做不好？洞察人才的秘诀，要寻找“神似”的标准。9第一部分确定面试标准工作类型标准10第一部分确定面试标准11第一部分确定面试标准练习一某公司销售岗位，工作职责是：开拓客户，一个月要实现5万元收入。在下列两种情况下，你认为三种工作类型的比例是怎样的？（创造构想型/改进组织型/技术操作型）

4、保健品，市场上没有这样的产品,上司都是不懂营销；化妆品，有相关的培训和详细的话术,上司指导有力。练习二某公司，IT部门经理，工作职责带领团队开发新的数据系统,问：什么情况下，创造构想型的比重较大?什么情况下，改进组织型的比重较大?什么情况下，技术操作型的比重较大?12第一部分确定面试标准三、程度差异标准需要做到什么程度我们需要的是把事情做好的人才，好的标准是什么？用程度差异，界定工作标准更加精准；抽象出程度标准，判断人才会更加精准。用人标准-------匹配标准+类型标准+程度标准13第一部分确定面试标

5、准1和人打交道人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：速度（快速影响）适度（得体表现）长度（维持时间）深度（关系亲密程度）14第一部分确定面试标准2和事打交道：事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型和事情打交道的程度差异：15第一部分确定面试标准练习三汇源果汁招聘厂长，在采购苹果这次事情上，谁应该被淘汰，理由是：资源使用不当，投入产出不成比例时间没有按时，过程无序经常出差错，带来损失不会及时应对问题，不够灵活，造成损失。16第一部分确定面试标准3和信息打交道事情的类型：技术

6、信息、市场信息、人的信息、理论信息等和事情打交道的程度差异：获取信息：速度、宽度、深度加工信息：速度、准确、全面(多角度)、高度、创新严谨、深度、务实、宏观、具体、超前17第一部分确定面试标准练习四：根据岗位说明书确定用人标准销售经理工作主要内容：确定工作目标安排下属工作任务指导和监控下属工作协调内部外部资源和客户谈判18第一部分确定面试标准19第一部分确定面试标准第二节：人才标准一、资源条件标准二、实力标准三、潜力标准20第一部分确定面试标准21第一部分确定面试标准一、人才的资源条件标准22第一部分确

7、定面试标准二、人才的实力标准23第一部分确定面试标准24第一部分确定面试标准专业能力和可转换能力相互配合，产生了实际的效果。如果希望一个人快速上手，重点是洞察其专业能力，如果希望一个人能够解决新问题，要重点考察可转换能力。25第一部分确定面试标准可转换能力有三层：——实用多用耐用型人才26第一部分确定面试标准27第一部分确定面试标准1基础能力基础能力：做人做事过程中经常用到的能力，是在正常情况下的可转换能力。比如和人、和事、和信息打交道的能力。沟通能力（说服力、影响力、适度能力、激励能力、深度交往能力）

8、问题解决能力、执行力（目标管理能力、标准确认能力、计划能力、资源分配能力、监控力、灵活应变能力等）。获取信息和处理信息的能力（学习能力、思维力、系统思维能力、创造力、反应力、智商、聪明等）。28第一部分确定面试标准2自我指挥能力自我指挥能力包括：压力承受能力团队合作能力适应能力自控力自我管理能力29第一部分确定面试标准3.再循环能力再循环能力--持久性稳定的再循环成长的再循环30第一部分确定面试标准3.再循环能力再循环能力包括：面对问题的能