万科合伙人制度.doc

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1、万科合伙人制度　　万科1988年进入房地产行业，初来乍到的万科可谓是初生牛犊不怕虎，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，XX年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积万平方米，销售金额亿元。营业收入亿元，净利润亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓

2、“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外，公司自XX年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团是如何在仅仅三十余年的时间里，成为地产业的巨头？　　有关于业内人士分析，万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度！　　XX年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。　　万科设计

3、了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分：合伙人持股计划；事业跟投计划；事件合伙人管理。　　首先是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。合

4、伙人持股计划起点是，XX年，受市场环境影响，万科的ROE降低到%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在XX年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。　　其次是事业跟投。除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的角度

5、提供性价比高的产品和服务。他们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，

6、因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。　　最后是事件合伙人管理。公司有很大的毛病，大公司病就是部门之间责权利划分不清的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。　　XX年，受房地产市场环境影响，万科的ROE降低到%，仅略高于当时的社会平均股权收益。换句话说，这一年万科基本没有为股东创

7、造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让万科实现尽可能高的ROE水平？XX年，万科推出了经济利润奖金制度。这实际上是一个对赌制度。也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。为了保证团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人。这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从XX年的%提高到XX年的%，达到1993年以来的历史高位。　　万科集团经过30多年的发展到今天，风风雨雨都走遍，仍然似地

8、基牢固的高楼屹立于中国企业之间，企业在管理制度上也需要有新的尝试和探索了。万科这些年做的事业合