领导、激励中国销售队伍.doc

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1、本期的文章为“领导、激励中国销售队伍”。本文分析了在中国，领导、激励销售队伍普遍面临的挑战，以及相应的对策。　　　　概述如下：　　•中国的销售人员普遍达不到要求，有的甚至存在欺骗行为。　　　　•很多销售经理无法有效管理销售员，导致员工流动率非常大，雇佣新员工的成本上升，销售效果差强人意。　　　　•作为中国企业的销售经理，一定要确保选对人，管好人，并同员工一起持续学习、完善。　　中国销售环境的现状：　　　　•销售人员不合格。　　　　•销售经理对销售员十分严厉。　　　　首先，让我们看下销售队伍中存在的两个最普遍的问题：　　　　1.销售员工作拖沓，不够努力　　　　2.销售员拱手将

2、顾客让给竞争对手，有时可能是自己经营的公司　　销售员工作拖沓不够努力　　　　这种情况在销售员底薪很低，提成很高的情况下也时有发生。产生的原因多种多样，但最重要的原因可能就是这么低的底薪已经够销售员的基本生活了。有时单纯的提成或者较少的奖金无法吸引销售人员为之卖命。如果底薪再少一些，那么销售员就会考虑换其他的工作了。因此，对于一些销售员，基本底薪已经可以维持生活，他们就没有动力去创造更多收入。　　4/4　　就佣金而言，新来的销售员一般只能拉到小额单子，得到的佣金相对也比较少。有些销售员觉得小单子的佣金和大单子相比悬殊太大了，再努力也达不到，所以也就没有动力去费力争取大的订单了

3、，他们希望能短时间内拿到佣金。我们不可能指望新手很快就拿到大的定单，他们必须去不断学习、摸索如何以适当的方法达成交易。如果让一个还没有完全适应销售岗位的人去完成大的定单，后果可能不堪设想。　　　　另一个重要的问题就是销售员拱手将顾客让给竞争对手，甚至可能就是他自己出资的公司。　　　　在中国，竞争日益激烈。作为销售经理，我们发现争夺销售人才的竞争和销售公司产品、服务的竞争一样地激烈。争夺销售人才，尤其是销售精英的竞争已经司空见惯。如果销售人才确实是不可多得人才，那么他们可能会在你的竞争对手那里拿很高的佣金，而在你这里拿基本底薪。然后，他们通常把小的定单给你，而把大的定单留给了

4、竞争对手。　　　　有些销售员建立自己的公司，销售类似的产品，而且一般比你公司产品的价格低。对于一些价格敏感性客户他就会着力推荐自己公司的产品。　　　　当然，这些销售员的行为迟早会被发现，但是对公司造成的损失已经发生，无法改变了。　　　　管理严厉　　　　主要体现在以下两个方面：　　　　1.　　　雇用、解聘销售员工过于随意　　　　2.　　　无法为销售人员提供足够的支持。　　　　在中国，中型企业的销售人员月流动率竟高达25%。中国企业员工的流动率居高不下，平均每个员工的工作更换频率为18个月，而销售员的工作更换频率要远远高于这个平均值。　　原因是销售经理认为不合格的销售员已经雇了

5、，钱已经花出去了，如果老员工不离开他们不愿意再雇用新员工。而从理论上讲，这是成立的，销售经理不用花费精力来培训、指导销售员。　　4/4　　从理性上讲，销售经理不给销售员提供培训是因为销售员早晚会离开公司，为什么为自己的竞争对手培养销售员呢？而且，已经付给销售员底薪了，他们要想留住工作，就要靠自己努力了。　　　　这些做法可能会对一些拖沓、懒散的销售员起到威慑的作用，但同时也会产生负面的效果。例如，有时销售员会为了拿到单子，将价格降得很低，甚至不惜低于自己的提成。有时，为了拿到订单，销售员会夸大产品的价值，并以超低的价格出售。更极端的是有些销售员伪造购买合同，让客户签字，而后又

6、取消合同，有时甚至直接进行欺诈。　　　　另一个意想不到的后果就是有可能导致绩效好的销售也离职，再加上业绩不好的销售离开，这个数字是非常庞大的。新员工离职给公司带来的损失相当于他三到六个月的工资，公司需要投入时间、资源去招聘、选拔、签约、工作交接，而且还可能因为新员工没有经过很好培训为客户带来损失。优秀员工的离职损失将会更大。　　　　第二个问题更严重，涉及到公司内部的政治问题，很难解决。一般销售经理花更多精力在业绩突出的销售员身上，其效果要比花同样精力在业绩差的销售员身上效果要更好。但是，实施的过程中还是要看起来公平一些。　　　　当然不可能保证每个人都受到平等待遇，但是作为销

7、售经理，应该保证每个销售员的配额基本平等。如果优秀的销售员认为受到不公正待遇，他们会选择离开，甚至可能跳到竞争对手那里。　　为销售队伍建立一个更好的生存竞争环境　　　　中国很多的销售经理认为自己是“奴隶主”，驱使销售员拼命地签更多的单子，买不出去的就只有死路一条。这种做法的结果就是两败俱伤，销售成本直线上升（雇用成本及遣散成本），销售员的业绩达到顶峰后直线下降。　　　　俗话说得好：一个巴掌拍不响，销售经理应该试着思考一下问题：　　　　１．严格选拔。选择种程度高，适合公司销售文化的员工。　　　　２．营造良好的工作氛围