薪资设计与管理培训教材((000001).ppt

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1、集团人力资源部薪资设计与管理1目录第一部分薪资战略定位第二部分3E薪资设计原则第三部分岗位测评第四部分薪酬设计十五步法第五部分薪酬调查23薪资的战略本质吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度4薪酬的目的吸引把员工招进来保留稳定工作减少流失率激励调动员工积极性，改善机构績效5薪酬构成基本工资岗位工资技能工资工龄工资职务津贴固定工资奖金月度奖金阶段奖金年度奖金工龄工资项目奖金6福利社保（养老、医疗、工伤、生育、失业、公积金）传统节假日福利品结婚、生育等专项福利生日福利品厂车等等福利7工资的激励是有限的？使用的次数是有限

2、的激励的时间不长久员工的要求是越来越高，而企业的薪酬是有边界的企业的管理水平1、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数8福利的激励是比较小的？福利需求是保健因数福利合适即可，能提高员工满意度，但不能提高业绩9101112全面薪酬管理现金收入+非现金收入現金收入：固定工资固定津貼不固定現金或獎金延期現金(长期激励)福利額外福利全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入13非现金收入：自我实现（成就感）工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展发展（晋升与稳定）学习（能学到知识和技能）良好的管理和文化

3、氛围（IBM)非现金收入的激励是深刻的，可以天天有的，是可以无限激励的，经理要学会用非现金收入不断地调动和激励员工。全面薪酬管理现金收入+非现金收入14报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作便利的通讯1516ExternalEquity(外部均衡性)：企业工资水平与市场相比，具备合理的可比性

4、InternalEquity(内部均衡性)：岗位的工资水平与岗位价值成正比IndividualEquity(个体均衡性)：同一岗位上的个体，工资与绩效成正比。对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。过程透明，结果保密：在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪酬分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要（成立员工评价小组，参与评价）Equity（E就Equity均衡公平）17外部均衡性示意18ShanghaiManufacturingWOFE(1)

5、DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass19市场工资每个岗位都有一个对应的劳动力市场。另一方面，市场不但有个边界的概念，而且市场之间的流动也受到相当的限制。除了市场之间的流动障碍，各个市场的供给和需求水平也显著不同。经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原因。任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。劳动力需求曲线与

6、劳动力供给曲线的交点，即代表了该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点。我们都知道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。20百分位数劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际价格会有更高或更低，我们分别用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工资水平来表述。其中：中位数：数据范围最低和最高之间的50%。P75(75分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数据值，反映了市场的中高水平。P90(90分位数)，

7、把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数据值。P25(25分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数据值。P10(10分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数据值。21内部公平甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资是1.5万元月薪，假定他给企业创造的价值是10万元每个月。那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是0.15。假定乙岗位是行政经理，他的工资往往比较低，假定是5千元一个月，他给企业创造的价值是2万元一个月，那比值是0.25。0.15<0.25，我们于是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工资定高

8、了。22SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001