绩效管理与绩效考核 讲义.ppt

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1、绩效考核从传统的人事管理到现代人力资源管理传统经济---人是成本---人事管理---人事考核---关注生产关系---对人事后的评价---要素与标准---不会做事的好人---现代经济---人是资源---人力资源管理---绩效管理---关注生产力---对事事前的牵引---KPI---持续改进的职业化能力---关注于对人的评价与考核没有形成绩效考核与评价的责任主体人力资源部不能承受考核之重（MI）各级管理者游离于绩效管理之外过分强调量化指标考核--减分方式为考核而考核，不重视绩效改进对考核中的腐败没有

2、制约机制传统人事考核的误区来自企业和企业领导的困惑:没有绩效指标没法考?到哪里找绩效指标?绩效指标不好量化?由谁或哪个部门设计绩效考核指标?有些部门好考,有些部门不好考考了和没考没有多大的差别如何消除管理者和员工对考核的抵触?告别传统的人事管理传统经济--人事管理---人事考核---人是成本现代经济--人力资源管理---绩效管理---人是资源人事考核：绩效管理关注于过去，着眼未来管理手段管理过程着眼于事后评价着眼于绩效改进何谓绩效1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+

3、能做什么(预期收益)3.绩效=主要绩效(显性)+基础绩效（隐性）一、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责

4、任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考

5、核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可

6、推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。3、考核目的总结通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境为员工的职业生涯发展提供公平的机会

7、，使他们始终保持不断发展的能力。绩效考核策略之一：管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者二、绩效考核的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。如：1）知识2）经验和技能3）性格及其他心理品质3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培

8、训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们的职业生涯规划。4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重