怎样从会计升至CFO.doc

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1、怎样从会计升至CFO　　在国内，相对其他领域来说，信息化在财务领域的应用是比较早的，从会计电算化到ERP的财务业务一体化，财务人员一直在品尝信息化的甜头。信息化在工作效率、工作方法上给财务人员带来惊喜的同时，对财务人员职业瓶颈的突破也起着重要的作用。　　一般来说，财务人员的职业发展有两种选择：一种是选择外部服务机构，如会计师事务所或税务师事务所，走的是专业路线；另一种是选择在企业内部财务部门供职，经历会计员→财务主管→财务经理→CFO的流程，走的是管理路线。　　要从一名普通的财务人员成长为一名风光的事务所合伙人，或在企业内部修炼成CFO，都需要逾越很多门坎，每次突破都

2、须综合外部机会、内在能力、个人品质等因素。笔者从10年企业财务工作中体会到，职业瓶颈的突破过程其实是组织对个人的认可过程，而个人获得认可的前提是个人为组织创造了价值。因此，财务人员突破职业瓶颈的问题就回归到这样传统的话题：财务人员如何为组织创造价值？信息化如何帮助财务人员创造价值？结合自己的工作经验，笔者从企业财务人员的角度进行探讨。　　对企业来说，财务职能的价值体现在三个方面：交易处理、管理控制和决策支持，这三个方面与信息化密切相关，充分反映了“管理+IT”的价值。　　　　从琐事到职业积累　　　　及时、准确、完整地记录企业经营状况是财务最基本的职能。然而，要用手工方

3、式进行管理却非易事。　　笔者原供职公司(以下简称K公司)的行政费用每年有数千万元的规模，雪片似的报销单的审核、记账、汇款、对账等事务性工作都是手工操作，这些工作把会计和出纳两个人牢牢地绑在椅子上，日复一日，没有一刻空闲，人都快忙疯了，连关系到职业发展的职称考试都无暇顾及。虽然如此，业务人员还是经常报怨财务处理不及时，领导很生气，后果很严重：“连费用报销都管理不好，还想年底升职加薪？”会计和出纳当然很不爽。　　这时，财务部想到了信息化。　　针对上述问题，以及业务人员分散在全国各地的实际情况，财务部引入了网上报销系统。通过两个月的强势推行，所有行政费用实现在网上报销、审核

4、、对账，会计凭证由报销系统通过数据接口自动传递到总账系统生成，报销周期从30天缩短到15天，员工可随时在系统上查询费用报销的进展。这时，业务员再也不敢随便指责财务部办事不力，因为只要上网一查，就知道到底是谁在拖拉。财务人员的加班时间也从每月50小时降到20小时以下，公司节省加班费的同时，业务同事与公司领导的满意度大幅提高。　　网上报销系统的运行极大地提高了工作效率，解放了劳动力，财务部才有可能安排外部培训机会，让员工及时接触各种管理思想。会计和出纳还利用空余的时间，分别报考了会计师和助理会计师，第二年均顺利通过。　　信息技术的优势在于高效地处理简单重复的事务。利用信息

5、技术实现财务业务一体化，提升效率，将琐碎重复性事务工作交给电脑，解放劳动力，财务人员才有时间去进行专业积累，并思考职业发展之路，这时职业瓶颈的突破才成为可能。　　　　升任财务部副经理　　　　公司运作过程中，为控制经营风险，需要考虑信用控制、资金安全、成本管理、费用审核和资产安全等，所有这些形成了一套完整的内控体系。由于财务部门的独立性，保障内控体系的有效执行与不断完善，保证公司资金资产的安全完整就成了财务部不可推卸的职责，这也是财务价值的重要体现。下面是一个信用管理的案例。　　K公司每年销售额达60亿元，管理1000多个客户，其信用管理只由财务部两个人承担，但逾期货款

6、一直控制在1‰以下，工作非常出色。但仅是两年前，财务部5个人负责40亿生意的信用管理，结果却是混乱不堪，逾期货款能突破10‰。　　什么使公司的信用管理发生这种根本性变化？答案是信息化。　　财务部信用管理主管小张在两年前针对信用管理的情况痛定思痛，决定自行开发一套销售管理系统，集成了订单处理、信用审核、发货、回款、对账等功能。经过半年的开发与试运行，系统成功上线，形成了6个环节、4个模块、3点控制的信用管理链。　　看着漂亮的报表，老总非常满意，众人皆服。年底，鉴于小张的杰出贡献，公司提拨其为财务部副经理，成为公司管理层的一员。　　小张从操作层向管理层的转变是职业生涯一次

7、质的突破。管理层对员工在管理视角、知识面、经验、情商等方面都提出了较高的要求，信息化则可创造契机，加速员工向管理层转变的进程。　　　　从财务经理到财务总监　　　　要从管理层进入决策层，除了务实工作之外，还必须培养自己具有高层的思考习惯，增加与高层沟通机会，让高层认识到自己的价值。决策支持则是一种很好的方式，要做得漂亮，则须选择商务智能系统。　　K公司通过几年信息系统的初步应用，集中了大量的销售、营销费用方面的数据，如何对这些数据进行深入挖掘与分析，是公司领导，尤其是集团领导比较关心的事情。公司拥有4大类产品、20多个品牌、数百个SKU、近百个分支机构