是否对你合适的外包制造.doc

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1、是否对你合适的外包制造下i轮的竞争将由那些具有最强的管理制造的能力，而不是最好的制造者来主导，但是一个公司脱胎换骨的同时，也蕴含着风险。制造业的商业模式正在悄然发生变化，将来的工厂很可能不再是我们所熟悉的模样。曾几何时，制造业的H标很简单：优化成木，生产高质量的产品，和更有效地使用资产。实现这些目标的策略也同样直截了当：自己制造所有的产品，提高质量，降低成木。在这种环境屮，纵向整合(verticalintegration)是组织生产的关键原则。典型的例子可见于当初的AT&T,这个通讯行业巨人研究新技术，制造通讯设备(小到电话机)，铺设线网，提供通讯服务

2、，无所不包。但是，有两个主要因素正在促使这一模式发生变化。第一，全球竞争环境的改变导致制造业的角色发生变化。有一系列不同的因素在起作用：竞争的压力加剧，客户的要求提高，产品的生命周期变短，产品推向市场的时间加快，以及大最新技术的岀现。在这种情况下，成木，产品质最和资产效率仍然重要，但其他因素，如快捷，灵活，血市速度等，就变得十分关键。第二，供应链管理的作用LI益突出。由于供应链在更大的程度上成为竞争的武器，对于公司来说，把制造活动和非制造活动(如设计、采购、计划、预测、物流和客户服务等)衔接起来，不但是重要的，也是有可能的。供应链管理的发展使得制造业的

3、公司能够比过去更自如和经常地与多个业务伙伴进行往来。由于上述制造和供应链发展趋势的共同作用，越来越多的公司发现传统的制造策略已经不能支持它们的整体业务目标。一个简单的事实是：大多数制造商不再象过去那样自己生产那么多的产品，特别是计算机和汽车行业。“制造”几乎从电了行业的许多生产著名品牌的公司消失，被外包给远在半个地球Z外的供应商。这些公司希望通过改善资产平衡表和削减成本来保持竞争力。这股风已经刮到很多行业。最近一个制造商不“制造”的例子见于东芝(75%)和小天鹅(25%)投资200万美元建合资公司生产波轮洗衣机。据报道，合资公司不建厂房，不建流水线，也

4、不招聘生产工人。产品委托小天鹅贴牌生产，以东芝的品牌在市场上销傅。合资双方集屮精力从事新产品的研究和开发(见后文《牵手新型OEM》)。产品制造商从来都依赖供应商供应原材料和半成品，但是现在这种关系正在起变化，供应基地在越来越多地从事实际的生产。这就是通常我们所说的"外包制造”(outsourcedmanufacturing),也称协作制造(collaborativemanufacturing)o这意味肴一些最成功的制造商，也许并没有制造任何产品，它们屮的许多其实是最成功的产品设计和营销者。这也意味着下一轮的竞争场景，将是由那些具有最强的管理制造的能力，

5、而不是最好的制造者来主导。外包制造无疑有助于发展强大的管理制造的能力，但是否采用这种模式，仍然要求决策者评估白己的公司是否能通过外包制造来达到它的目标。外包制造能够产生巨大的效益，但是也有潜在的风险(见表)。公司决策者要做的，应该是最大限度地规避风险和发挥效益。进行业务外包的公司，实际上是在与两种不同的文化，两套不同的流程，以及至少两种不同的技术打交道，所以要求根木改变业务和技术方面的技能，并不奇怪。这意味着某种意义上的脱胎换骨，也蕴含着风险。根据为客户服务的经验，我们总结了六大问题，帮助公司高层管理人员清晰地和创造性地思考，评估制造外包能不能为公司带

6、来更大的冋报。外包制造是不是与公司战略相吻合？最成功的制造外包项1=1往往产生和发展于一个新的、端到端的供应链环境Z屮。其使命就是增强业务效能。这其屮的关键是要有一个合理的外包策略。很多公司弃策略而不顾，一下了进入企业对企业间交易的模式，关心的只是把业务包给成木最低的投标者。但这种抄近路的做法往往隐藏着问题，外包如果只把眼光放在削减成木上，则可能达不到预期的目的。可以说，外包策略屮最重要的成分，就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。外包制造是不是有利于协调供应链的运作？真正能产生协同效应的外包关系来自于发包者对自己供应链的一个，两个，甚

7、至三个层次的透彻了解，并进而分析跨整个供应链的业务，相应开展有利于報合供应链的活动。为了实现这个目的，外包双方都需要装备互补的，具有支持公司间数据共享功能的T具。公司管理的风格是否适应外包制造？制造外包需要更强有力的管理，管理层应该对外包关系给予更多，而不是较少的关注。很多管理者错课地认为管理外包关系只是简单地要求供应商履行合同条款。管理外包关系要求管理者必须具备跨功能部门的技能。把企业当作一个整体，而不是分别孤立的功能的实体，來了解和指导企业的全部经营活动。外包制造的财务效益是不是得当？一般来说，把外包的决策完全建立在财务收益的基础上，是不稳固的。首

8、先，尽管外包产品的总成木（包括制造服务提供商的利润）比自己制造同样产品的成本要低，但是制造服务