从理论到实践：关于激励员工的建议.doc

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1、从理论到实践：关于激励员工的建议如果你作为一名管理者想要激励你的员工，那么你能从这i章的理论屮得到哪些具体建议呢？在这方面没有一个简单的、放之四海而皆准的行为指南。但是,以下这些建议会对我们如何激励员工有实质性的帮助。1.认清个体差异几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人比外控型人预测得更准确。为什么？因为前者认为口己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论屮的自我利益假设是一致的。2.使人与职务相匹配大量研究证据表明将个体与职务

2、进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织屮从事相对独立的部门动作。但是，如果是在大型肖僚组织从事管理工作，侯选人必须是高权力和需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，半他们面对屮度挑战水平的FI标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。3.运用H标管理者应确保员工具有一定难度的具体H标，并对他们工作完成的程度

3、提供反馈。对于高成就需要者来说，外部H标的重要性则比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织屮显然都是少数。F1标是应该由管理者单独设定呢，还是应该让员工参与设定？答案取决于你对H标的可接受性和组织文化的认识。如果你预期到H标会受到低制，那么使用参与做法将会增加H标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定H标。因为半两者相抵触吋，员工们很可能会把参与做法看作被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。确保个体认为F1标是可达到的无论F1标是否可以真正达到，如果员工认为H标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因血管

4、理者必须保证员工充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效FI标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。4.个别化奖励由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包插加薪、晋升、授权、参与H标设定和决策的机会。5.奖励与绩效挂钩管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定H标的员工。管理者应当想办法增加奖励的

5、透明度，如消除发薪的保密性，代Z以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。6.检查公平性系统员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项H应半在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是，在公平性问题上，存在着众多的付岀与所得的项H,而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。比如，一•项对比白领、蓝领员工的研究确定出将近20项付出与所得项FI。研究发现，白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位，但蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们认

6、为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入，这两个要素对于白领员工的重要性程度却很低。在所得方面，也同样存在着差界，只不过差界不太显著。比如，蓝领员工将晋升放在很高的位置，但白领员工却将它的重要性排在第三位。这些差别意味着对某人具有公平感不一•定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。1.不要忽视视线的因素为我们专心考虑FI标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工作积极性上起着

7、重要的作用。有一篇综述报告概括了80项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定FI标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%^16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%;然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。在这里我们并不是要管理者仅仅注重金钱因索，而只是提供了客观的证据；如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作屮付出更多努力，但是取消n标，丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。