IT行业项目管理现状分析.doc

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1、pqqqq下载频道Down.b2b99.com■b/DJJ丄丿°m5万企业常用标准表格20万各行业论文免费下载B2B99.Com收集整理IT行业项H管理现状分析随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业己经开始陆续引进并开始实施了“项H经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部……），各个事业部只负责其所属行业内的项PI和工程。每个事业部内部按照不同的项H成立项H组，并且会确定相应的项H经理，以对其所负责的整个项H的全过程负责。“项H经理制”的引入，本应该促进金业项H实施和管理的

2、标准化，以及提高企业的生产效率和项H实施质量。但是，就其H前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项H管理的良性发展。现在，就我在进行项H管理工作屮，所遇到的问题，将FI前项H管理的现状和问题描述如下：1、项F1经理与项F1严重脱节，导致项F1实施严重失控。当前，在进行项F1组组建过程屮，出于多种考虑，项H经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项H屮尤为突出）。这些老总们多数时间是在忙于其他事务，而无暇或者不能全部时间关注项H的实施和进展工作，无法真正行使项H经理的权利。并且，其他的项H组成员没有足够的

3、权力去管理和协调项”工作。这样就导致了项H的失控，项H进展屮遇到的问题无法被及吋暴露和解决，最终致使项H失败。2、项n组无法统一n标和方针，导致项n组工作效率低下。由于多数项n的实施，要涉及的多个部门的协同配合，即项ri组成员会由各个不同的部门同事组成。血项h经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作，而且，由于项H组是临时机构，这导致了项H组成员对项H组的无视，他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作，而不是项H经理。甚者会出现在项H实施期间，某部门突然将项H纽屮的人员抽调走，而导致项H停工或工期延误等后果。3、项H经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏

4、首畏尾。很多项H—旦确认项H经理后，项H经理就要对整个项H负全部的责任，但是与其不成正比的是，项H经理的权力却是极为有限，根本无法足以保证项H工作的正常开展。项H经理的责任和权力的失衡，严重的影响了项H工作的正常开展，使得项H经理在工作小无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。由这样的项H经理领导的团队，注定其无法完成项H工作。4、授权模糊或没有授权，致使项H经理对其T作职权概念模糊。为了达到某种H的而创立了团队。企业可能会向项H经理〃授权〃。但是通常是很模糊的，即项H经理为达到既定H的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能金业没有这样授权。

5、对此项H经理要么感觉手屮无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。5、公司没有按照项FI进行利益分配，项FI工作没有积极性。由于公司没有基于项H进行利润分配的模式，即企业还在吃大锅饭，项H组成员无法看到项H成功与否对自己带来的直接效益，项H经理更是无法从正常的利益方而激励项H成员的工作积极性，某种程度上还要靠项H成员发扬风格或是项H经理与项H成员的私人关系才使项H得以正常实施，这使得项H实施工作举步为艰。形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下儿个方面：企业制度不健全pqQqq下载频道Down.b2b99.

6、com5万企业常用标准表格20万各行业论文免费下载H前国内IT企业的项H管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的，职能部门和项H管理层还处于〃磨合期〃，工作效率较低下，另外，沟通复杂本身就是矩阵型组织的突出特点。看来，建立基于项H管理的现代企业制度，还有一个漫长而艰苦的过程。项ri经理制的在企业屮没有具体切实落实在H前TT行业企业的编制屮，项H经理部仍是可有可无的，项H经理多数情况是由职能部门人员“客审”或是兼职的。在企业屮，很难找到专职的项H经理。而且，H前的项H经理大都被定义为“传声筒”，一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项H经理。项H经理自身

7、的原因1项H经理缺乏项H管理方面经验；2项H经理不懂项FI所必须技术，是个技术外行；3项H经理没有足够的应有的权力；4关键性文件没有被及吋的制定、颁发，甚至项F1经理制定的有些文件是错误的；5项H经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。如果要解决上述问题，最根本的途径是认清项H经理的地位和作用，重点是止确界定项H经理的责权利。