组织结构及流程设计报告.ppt

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1、组织结构及流程设计报告2004年9月★机密1导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计2项目组按天津泰丰的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求天津泰丰的愿景和发展战略天津泰丰组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求

2、考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行3导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计4内外部环境和自身成长的变化，引发了天津泰丰组织变革的要求组织变革势在必行组织问题母子公司管理失调部门和岗位之间权责不明晰组织中的沟通障碍流程不畅，没有固化，执行不力战略导向从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变全面提升专业化经营水平实现跨区域发展市场环境新的土地供给政策缩小了利润空间新的金融政策提高了行业门槛行业集中度增加，竞争日益激烈5天津泰丰的组织结构应不断适应市场环境，在行业价值链

3、上培育和积累新的资源和能力项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业价值链关键能力泰丰需培养的资源与能力前期及营销策划能力资金融通能力土地获取能力项目前期规划和市场预测能力品牌与营销策划能力项目设计规划能力对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的

4、支持能力6施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司泰丰公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目……新的组织结构还必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展的要求…………7同时，组织体系的改进还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度历史惯性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范、缺少执行文化考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定缺少积极的企业文

5、化部分职责缺失、母子公司监控不力体制问题非企业化运作执行力不足根源现象结果问题岗位与人员素质不匹配执行环境不良竞争力不足官本位意识执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化执行尺度不一财务信息不对称8天津泰丰组织体系设计的目标：基于泰丰公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对

6、关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的组织体系树立市场观念强化服务意识聚焦于客户满意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响9同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破天津泰丰目前过分强调

7、条块管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神人员意识的突破必须突破天津泰丰目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高10导读组织结构设计组织结构设计综述模式借鉴公司治理结构组织构架设计部门及岗位设计流程设计11华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月

8、，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近5