策略性成本管理与价值链.ppt

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1、策略性成本管理與價值鏈MA1蕭惠文謝馨儀張記榮留詩雯張儷齡AJAX航空公司的困惑AJAX航空公司以增加機票的銷售量作為提高公司利潤的一個增值活動。在經過許多的分析如財務報表、杜邦分析、還有貢獻分析都可以明顯的看出利潤上升的情況。如收益的提昇、投資報酬率增加…等。所以公司繼續努力提高機票的銷售量，期望能受到更大的利潤。可是不到半年，公司的邊際利潤卻逐漸下滑。依照以前的分析，邊際利潤應該是會呈現上升的狀態，為什麼現在邊際利潤會下降，到底是那裡出了問題了呢？VALUECHAIN在1985年麥可波特所提出「價值鍊」的概念低成本策略：生產規模經濟化、

2、學習曲線的效果、嚴密的成本控制和減少不必要的成本支出差異化策略：品牌的忠誠度、較好的顧客服務、dealernetwork、產品設計及產品特色和技術VALUECHAIN的架構從原物料到最終使用的消費者活動，而為了去了解成本的行為和資源的差異，而把它區分出策略性攸關的活動。造紙產業價值鍊的概念SilvacultureandTimberFarmingLoggingandChippingPulpManufacturingPaperManufacturingConvertingOperationsDistributionEnd-useCustomer

3、競爭者A競爭者B競爭者C競爭者D競爭者E競爭者F競爭者G價值鏈分析對增值活動分析供應商連合實施JIT以達到生產成本降低因沒有考慮到供應商問題而使得節省的生產成本因原料無法準時送達而抵銷顧客連合考慮完整的生命週期成本和顧客之間並不是一零和關係而是一雙贏的局面錯失時機當以增值活動分析為考慮焦點時亦發生錯失時機的機會以供應製造信封工廠的供應商為例建構價值鍊的三個步驟1.確認產業的價值2.診斷成本驅動因子3.建立持續性的競爭優勢確認產業價值鍊在營運成本中佔了一定的比例。在作業中的成本行為是不一樣的。他們被同業競爭者以不一樣的方式操作。可以產生差異化

4、。診斷成本驅動因子結構性成本驅動因子執行性成本驅動因子結構性成本驅動因子由組織的經濟規模所產生的五個考量點規模範圍經驗技術複雜性執行性成本驅動因子勞動力全面品管產能利用率產品結構（設計與製造產品）與供應商和顧客的連結基本的驅動因子考量價值鍊是一整體的架構產量是不足夠的結構性的選擇與執行的技術要具悠關性成本分析架構對作業的獨特性建立持續性的競爭優勢降低成本─在降低成本的情況下收益不變增加收益─在增加收益的情況下成本不變Ajax航空公司的例子比較價值鍊和傳統管理會計分析的不同傳統貢獻分析傳統貢獻分析與杜邦分析的衝突未考慮價值鍊因素航空公司價值鍊

5、包括提供定位服務飛行器的管理提供上機前,機上,下機的服務價值鏈結構-人民與聯合航空公司之比較結論發展組織長期競爭優勢傳統管理會計分析法觀點價值鍊分析法觀點兩者比較傳統管理會計分析法觀點1.焦點僅放在企業內部加值(valueadded)的活動2.武斷的分別原料和其他購進的投入3.不能指出降低成本及產品差異化觀點與供應商及顧客潛在連結的關係4.競爭優勢沒有辦法完全在購買原料與其他成本要素間的互動中發現發展組織長期競爭優勢發展組織長期競爭優勢價值鍊分析法觀點1.了解企業在產業中定位的第一步2.可清晰的表示企業重要策略性決策，以作為投資的參考3.計

6、算供應商對企業總收益貢獻的百分比來幫助評估供應商的能力4.提供產品與顧客價值鍊相關資訊，可鼓勵企業及購買者共同進行降低成本的活動5.能較精確地了解、分析成本發生的原因。找出降低成本及差異化的成本驅動因子。傳統管理會計V.S.價值鍊傳統管理會計V.S.價值鍊傳統管理會計V.S.價值鍊問題討論由於本組介紹的主題是策略性成本管理及價值鏈。而價值鏈又是構成策略性成本管理的一個重要主題，因此本組以價值鏈作為討論的主軸。討論題綱公司與供應商的價值鏈與產業的價值鏈之間的關係。MA3價值鏈分析的適用性？MB7價值鏈的概念釐清。利用價值鏈分析時,企業是要比較

7、整條價值鏈,還是個別驅動因子,來決定公司是否具有較佳的競爭優勢？MB5差異化真的可以增加競爭優勢嗎？MA5