汽车企业绩效管理发展趋势.ppt

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1、讲师：崔翔博士时间：2003年12月08日郑州高新技术开发区企业绩效管理成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略策略组织结构职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理

2、员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来

3、针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具

4、体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区新

5、时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供全套执行部门主管配合支持部门主管主导执行HR提供工具方法等支持即兴式的计划管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统主观的-考核-晋升-培训企业绩效管理系统的更新客观的-辅导提升-事例辅助-数据说话原有管理系统新的管理系统绩效管理的过程及目标部门职能的明确化主管管理技能的提升学习与发展变革管理学习型组织无机化组织主管管理态度的改变组织系统的更替关键考核指标能力资质愿景关键成功因素营运管理价值观公司部

6、门个人绩效管理与企业管理的关系2003年：绩效管理体系建设年理念更新制度健全长效激励管理提升才能发展战略规划组织结构调整绩效管理的重要理念（一）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（二）发展系统

7、奖酬系统1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效管理的重要理念（三）1．绩效考核不等于绩

8、效管理。2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念（四）绩效管理的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍