TOC[战略思想]《关键链》.ppt

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1、關鍵鏈作者：高德拉特譯者：羅嘉穎天下文化書坊，2002年6月20日報告者：陳聖棋胡淑珍專案專案的特徵有指定的完成日期與開支限制達到的效果需符合一定的要求內容不能隨便刪減資源的調配有限制(可動用的專家、人員、設備等)可能跨部門，且牽涉的層面很多而且複雜所有專案的可能共通問題成本超出預算時間超出期限經常犧牲設計內容必須尋找突破！專案管理最普遍的工具：要徑法(CriticalPath)半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至專案管理領域，發明了取代要徑的關鍵鏈。針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪某些重要資源時，所想出的解決方案。安

2、全時間不確定性是專案典型特徵，是它的本質。機率分布的中間值與實際預估的時間之兩者差距，就是我們加進的安全時間。墨菲定律(Murphy’sLaw)一切可能發生的問題，都必然發生機率時間安全時間50%30%中間值預估時間要徑(最長的連續依存步驟，以時間計算)興建建築物90挑選機器供應商15令建築物發揮各種功能30在建築物內安置機器30製造所需機器90要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成，所以專案經理必須把焦點放在要徑上。計畫評核圖聚焦如果同一時間開始進行多項工作，必然會失去焦點，而失去焦點是專案經理的大忌。9030901530空暇如果採取早起步

3、，就會失焦如果採取晚起步，就根本不可能聚焦9030901530空暇TOC制約法(TheoryofConstraints)，簡稱TOCTOC的三個突破新的管理哲學新的研究方法扎實的應用專題TOC所認為的核心問題為求有效管理，經理人必須控制成本，同時必須保障有效產出，亦即，他們得保證將正確的產品送到正確的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。管理哲學成本世界(CostWorld)任何局部改善會自動轉化成整個組織的改善為達整體的改善，必須誘發很多局部的改善成本→環的重量有效產出世界(ThroughputWorld)另一套相反的管理哲學有效產出→環鏈的強度→最弱的一環衝突有效管理保障

4、有效產出控制成本根據成本原則來管理根據有效產出世界原則來管理衝突要達到好成本效益，唯有經過各局部環節有好的績效要達到好的有效產出績效，不可能經由各局部環節都有好的績效問題月底症候群月初：公司以成本世界原則來管理月底：公司以有效產出世界原則來管理獨立柏力圖定律(ParetoPrinciple)專注於解決20%的問題，便會得到80%的獲益20-80法則只適用於獨立變項組成的系統只適用於把各環分開來管理的成本世界在有效產出世界中，改善20%的問題，則其中大部分的改善無益於企業整體的改善。環與環之間的銜接是重要的，變項是依存的，因此柏力圖定律不適用。聚焦→加強環鏈→找出最弱的一

5、環TOC五步驟找出最弱的一環(確認制約因素)瓶頸(強化最弱的一環→增加產能)錯誤的決策(強化最弱的一環→更改決策)決定如何剝削制約因素的產能因TOC接受控制成本是必備條件之一遷就瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時將制約因素鬆綁回復有效產出世界的聚焦程序：集中焦點&持續改善為使每小時噸數增至最大，各部門往往採取一些可能導致偷工減料的措施在鋼鐵業，產品生產流程中有許多分歧點為使每小時噸數增至最大，各部門往往優先處理需時較短的產品，犧牲需時較長的產品無生產則每小時噸數是零為使每小時噸數增至最大，就算市場在短期或中期內沒有需求，各部門也會繼續生產囤積為使每小時噸數增至最大

6、，各部門往往調換訂單順序，以增加批量在大多數部門，有些產品每噸所需時間少於其他產品各部門努力將每小時噸數績效增至最大轉換機器必減少每小時噸數績效告訴我你是如何評量我，我就告訴你我會如何行事每小時噸數是鋼鐵業的首要運作評量標準現況圖(currentrealitytree)即每小時噸數評量標準所導生不良影響的邏輯表述確認制約因素的必要工具問題TOC認為現今企業遇到的問題核心相信成本世界的假設是正確的要達到好的成本效益，唯有經過各局部環節都有好績效安全時間與資源緩衝安全時間—控管機制超支與逾期而言，逾期對於專案整體的嚴重性會更勝於超支保持聚焦的方法適當的控管機制，用來評量專案

7、的進度過去在控管上的作法拿已投入的工作量或資本額，與尚未投入的額量作對照包括採用里程碑及根據進度付款的專案缺點：一條路徑的進展可補償另一路徑的延遲這就是為什麼無數專案需要花很長的時間才能完成最後的10%安全時間—安全係數安全係數的計算方式：5+5=13安全係數的取得機制根據以往慘痛經驗來制訂涉及的管理階層越多，則會越大為防範高層的刪減，會自行灌水問題：既然已經包含了這麼多安全時間，但為什麼仍有那麼多的專案不能如期完成？安全時間被浪費的原因一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完工所賺得的時間，通常都浪費了範例安全時間—專案逾期另一個