成功经理人的用人艺术.ppt

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1、成功经理人的用人艺术余世维人才与人员的主要分别:人才的价值应该较高,报酬也较高,更重要的,他的贡献也必须较高.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力从公司的角度看,上这个岗位需具备什么”价值”?他的”价值”哪些现在可以利用,哪些未来才能利用?他的价值在公司中与产业中相对不同的程度有多少?人才的贡献>=公司支付的报酬贡献潜力如何证明?如果他是一个新人.支付报酬可以考虑”阶段性调整”,在贡献大小还无法确认以前.报酬除基本薪资以外,还可以考虑团队奖金,教育奖金与红利.一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来的原因:高管未充分授权没有配套的制度与人手

2、企业文化不对自己公司培养一个人才的方法培养人才基本上应该是实施“干部储备”制度各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策拟演”等等方法准人才对自己的分数差距和职位生涯规划应该可以查知自己公司快速培养一个人才的方法快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样——简单、精致、可口、快速指派一位辅导员就最重要的功能密集教育带在高管的身边随时作沙盘演练暂时性调派，与原主管一起工作你过去特别成功的项目我们公司XX问题你会如何解决你的办法会给公司带来多大贡献人才引进时必须要问的三个问题企业用人的原则企

3、业竞争是文化的竞争，是人员的竞争用人不是越多越好一二三法则，一个人才，二倍的薪水，三个人的工作量知识淘汰率20%/年人才每天都会读书，思考让储备人才人人有希望，个个没把握人才出现偏科，如何弥补绩效考核中注明他的不足用二元体系方法进行升迁（有勇无谋和纸上谈兵两种类型的人）以见习的方式进行轮岗引进人才应该注意的问题：薪资差别会比较大（考虑用津贴方式）人才的承诺和你的期望可能不符（事先探询）他也许会要求参股（应该先分红，后持股）挖来的人才可能遇到的不适应问题：他不适应我们的文化他不适应我们的游戏规则他不适应我们的权力架构请神容易，如何准备送神先

4、与他讨论现状与目标之间的差距再给他重新调整的时间与期限如果不行，就考虑换岗并检讨报酬缩小他的职权，形同逼退注意冷静、冷酷、冷血高管如何去拉一个“准人才”？用三个阶段去培植他（授权-赋能-分权）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失把他送到分公司或子公司网点去历练主动要求承担任务或去基层锻炼定期汇报工作或项目的进展情况主动申请授权、赋能和分权如何做一个好的下属：主管怎样去盯一个准人才？小心他容易出错的地方收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失（工作联络簿、创可贴习惯）人才同样具有的弱点：人才通常指

5、他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺凡人最明显的一个特质就是想到自己——自私、自我、自大（信任危机、信仰危机）公司应该建立起一个最起码的道德标准与伦理规范对人才的纵容与包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律人才开始冒犯或破坏规矩的先兆：上下班、开会、出差等不太守时在客户与供应商面前宣称大小事等皆由他负责在同事中不断表白公司靠他养活对上级领导不够尊重，对下属颐指气使私生活不检点什么样的人可以算是“准人才”？已有一些可以肯定的绩效与能力还有可以发展的空间与潜力人际关系与团队协作良好具有一定的影响力与领导力（可用无领导小组讨论来观察）无领导小

6、组讨论观察未来的领导应该具有的一些方面最会沟通会比较分析问题能够变通具有团队精神有一定的影响力具备市场管理等方面的一些常识人力资源管理的三层境界处理(Handle)管理(Manage)领导(Lead)人力资源管理者通常具有的不足不懂商业重视过程，不重视价值重视规章，不知道变通不受主管的重用为了避免用错人才，我们应注意的地方他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才创业时——能够在特

7、定的市场吃一口饭（任务导向）立足时——能够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向）成长时——能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向）扩张时——能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导向）成熟时——防止公司老化，节约成本（变革导向）如何安顿为企业做出贡献的员工增加年薪但不升迁派往研发中心或顾问群转战第二相关产业增派特别助理只担任董事会或股东会成员杯酒释兵权的方法告诉他遇到的管理瓶颈要求他再受教育提前制定规定（如强制退休等）给他好听的头衔而不是重要的权力动之以情，在歌舞厅劝说领导老板四法则随时向上司报告，建立信任准确评估自己

8、的能力，注重自己的能力与界限说真话，不要争吵，不要批评上司尊重上司的地位，时时事事与上司合作人才出现下列问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割爱他的账目交待不清，涉嫌舞弊他自谋生计，私自转移公