组织行为学经典ppt课件.ppt

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1、组织行为分析组织行为学ChapterFour组织设计人员配备组织激励组织文化组织变革1一、组织设计中的行为问题作用在于保持合理的结构实现有效管理保证领导的权威障碍领导者不良习惯下级的惰性要求工作目标不明确先要解决的问题执行与监督分开收入和支出两条线分权1、权力与分权问题2组织结构的三要素：目标、信息、协作意识帕金森定律1帕金森定律22、组织结构的诊断问题3二、人员配备的行为分析第一、是否具有识别人才的意识第二、需要什么样的人才第三、人才的标准是什么第四、驾驭人才1、用人的基本思路4第一、职位设计既要有激励性，又是人们所能胜任的第二、职位要求要严，但涵盖要广第三、人才考察制度不应着眼于

2、人的缺点第四、用人要着眼于机会，不应着眼于问题2、组织结构设计中的用人5第一、用人所长第二、发现人才第三、通过管理开发人的才能将人安排在恰当的岗位上将人组合在团队中发挥才能按管理的需要培养人才3、用人的主导思路6第一、容人所短第二、用人不疑第三、驾驭人才第四、理解人才第五、珍惜人才4、用人的主观修养7三、组织激励实务1、组织激励措施组织规模不宜过大；要适当分工授权；分工时不要使职工在人群中孤立起来；分工时要考虑工作难度；设置工作目标应体现某种价值；工作再设计；合理利用头衔和隶属关系82、奖惩技巧物质与精神奖励相结合；物质奖励应限于突出贡献者；刺激量要由小到大;刺激量应分期分批;刺激不

3、要形成习惯;刺激要花样翻新;运用“海豚哲学”.奖：惩：惩罚存在目的在于警告;应最大限度的减少例外;惩罚应把握最佳时机;9四、企业文化1、什么是企业文化企业文化是企业共有的价值观，应该融入人们的思想和行为。核心文化一般文化10（1）核心文化与行业及产品特性紧密相关医疗与医药：健康与关爱人寿保险：信赖与可靠白猫：洁白例11（2）文化是由许多历史和传统凝练而成许许多多的历史一些传统一点点文化12（3）企业文化的塑造过程明确核心文化寻找切入点扩散到各个部门与功能不断地坚持与强化13敏捷与快速主动与进取变通与简化（4）需要补强的一般文化品质、服务、微笑、诚信、人本142、企业文化就是企业领导人

4、的文化领导班子的思想及行为对企业文化起着决定性的作用。沃尔玛：山姆.沃顿科勤：李梁道恩可口：COO谈CEO的选用标准例15（1）领导重视什么，员工就关注什么；领导用什么人，员工就怎么去做事。创始人哲学用人政策企业文化社会化作用16（2）文化有好坏之分，但都对企业起决定作用。粗俗、自私、官僚、懒惰、不坚持SOP、守旧、随便、无所谓173、主文化与次文化国家与族群企业与部门强势与弱势文化冲突与融合184、企业文化的功能（1）界定了组织与其它组织有别的角色（2）传递给组织成员一种身份的感觉（3）促进成员对某一事物的认同大于个人利益（4）提高社会系统的稳定性与言行标准（5）发挥引导与塑造员工

5、和行为的机制19（1）对营销文化的认识信仰、传统、风格、品位、境界、修养、个性、形象（2）怎样提高营销文化品位善于对文化资源加以利用利用经营文化产生亲和力利用当地文化渗透市场5、营销文化20五、组织变革1、组织变革的概述变革的原因组织老化=老年痴呆变化速度超过想象的环境变革的基础企业文化群体共识企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力持续不断的创新能力源于强大的变革能力强大的变革基于强势的企业文化变革的两个基本问题变革的最终目的核心竞争力的核心变革的两个基本原则品质第一一切事情都是为了顾客而做212、共识从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”弄清组织有哪些潜在的主要危机

6、组织的目标必须量化在每一个年、季、月、周或每个过程里变革从老板开始；自动自发从自己开始70年代90年代不必改变60%1%阶段性改变35%24%不断改变5%75%223、打破习惯领域的一些参考做法流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度在不需要改变的时间逐步改变，反弹越小，代价也越少尽量减少束缚思想、做法与判断能力的限制因素组织层级可上下压缩；品类部门可左右压缩；规模量产可集中压缩改变游戏规则，除非领导人愿意，否则它的希望不大要找出和满足顾客的需要，就请顾客参予设计、讨论、实验，能超过他们的期望就是成功养成“顾客优先”的习惯面对顾客时，业务员要具备董事长的权利注意“品德管理”

7、：专业能力和专业素养的差别234、变革的类型被迫变革（学习者）预见变革（生存者）改造变革（规则制定者）事业部门学习对象电子Sony重工Toshiba库存Fedex/Apple客户服务Nordstrom生产作业Hp/Philip行销Microsoft/P&G产品开发3M物流Marykay245、变革的过程首先检讨企业本身文化的问题与不足然后寻找改革的方向、重点与切入点按照有限顺序列出时间表解冻变化再冻结256、变革的条件、痛苦、关键变革的条件领导人的眼光与决