aaf_0504_约束理论和生产计划.doc

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1、约束理论　　如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。　　任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。　　以色列物理学家EliyahuM.Goldrat

2、t博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(TheoryofConstraints)，简称TOC。1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。　　约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(AmericanProductandInventoryControlSociety,APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constrain

3、tManagement)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。　　关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。场景闪回　　　　市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。某公司总经理

4、为此忧心忡忡，不知从何下手才好。于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。　　市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。他认为最近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或多或少都触及公司的弱点。　　于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。财务经理认为目前的产品价格已没有太多

5、利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。　　听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。但是，为何业绩依然不振？如何才能刺激客户的需求呢？　　与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工

6、作量也较少。于是建议总经理借此机会实施“企业改造”，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。　　制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。他说若非必要，最好不裁员，否则可能造成“劣币驱逐良币”的情况——好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。　　一提到士气，市场经理表示，因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也很不好，亟需打气加强。总经理接着问：如何才能振奋市场人员的士气？市场经理说，公司要提高业绩，最直接的就是鼓励第一线的市场人员，因此建议给市

7、场人员发放业绩奖金，依订单金额给市场员某一百分比的奖金。总经理又问：奖金给多少合适呢？市场经理认为，最高不超过5%，依订单金额多少和整月的业绩来计算。　　一起开会的其他部门经理立刻提出了异议。他们认为，市场部门能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。何况从前没有奖金时，业绩也不坏。于是众人七嘴八舌讨论“该不该给市场人员奖金”以及“如果要给，该给多少算合理”等问题。眼看着