工程总承包转型的探讨.docx

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1、工程总承包业务转型的探讨工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。目前，国内外常见的工程总承包模式有：交钥匙总承包(Turnkey)、设计-采购-施工总承包(EPC)、设计-采购总承包(EP)、采购-施工总承包(PC)、设计-施工总承包(DB)。当前，建筑工程实施总承包具有多方面的优越性和现实意义，这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，保证工程质量和投资效益的重要举措，是勘察、设计、施工企业调整经

2、营结构，加快与国际工程承包与管理方式接轨的必然要求，是实现资源优化配置、减少工程造价、降低项目风险的有效途径。随着国内经济结构调整和改革开放的不断深化，大型建筑企业要体现新形势下的市场竞争优势，必须发展高附加值的经营方式和承包模式，而发展工程总承包可以快速推动我国建筑施工企业由原来的劳动密集型、粗放管理型、低附加值型向知识密集型、集约管理型、高附加值型转变。一、集团公司开展工程总承包业务的优劣势分析在国际上，承担工程总承包项目有以施工企业为主体、以设计院为主体、以施工企业和设计企业组成联合体的工程总

3、承包三种组织形式。在我国，目前主要是以设计企业为主导进行工程总承包，不过近年来大型施工企业工程总承包业务发展迅速，集团公司“十二五”战略规划也提出要从施工总承包向工程总承包转型。集团公司与设计企业开展工程总承包业务存在以下优劣势。（一）优势分析1、历史沉淀厚重。集团公司是有着60年光辉历史的国有大型建筑企业，积累了丰富的现场施工经验，培养了一大批工程技术管理人员，拥有土建、安装、调试等方面全覆盖的专业子分公司，形成了比较健全的组织架构，制定了较为完善的项目管理体系。与国内设计、咨询企业比较，集团公司

4、的组织机构和项目管理体系更注重长周期、全方位的管理，而且在经营、财务方面的机构设置更符合大资金流量、复杂合同管理的特点。2、国家政策导向。工程总承包模式是我国建设领域不断改革发展，越来越被重视和推广的一种承包模式，它的优越性正逐渐被业主认识，市场份额在迅速扩张。近年来，建设部也大力提倡推进工程总承包，成立了中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会，对工程总承包工作进行推广和指导。3、资本实力雄厚。集团公司是世界500强中国五矿集团的全资子公司，具有良好的融资信誉和强大的融资平台；作为大型施工总承

5、包企业，体量大、资金流量大。4、综合采购能力强。集团公司作为老牌大型施工企业，项目建设所涉及的材料、设备、劳务等方面对市场的熟悉与广泛的脉络关系是勘察设计、咨询单位难以企及的，而这种强大的综合采购能力是工程总承包项目成功的重要保障，同时对于工程造价的控制及项目利润的确保也是不可或缺的。（二）劣势分析1、业主认同度不高。由于国内业主认识上的偏见，难以接受施工企业作为工程总承包主体，国内绝大部分业主倾向于设计企业或设计施工企业联合体承揽工程总承包项目。2、咨询设计能力缺失，技术能力不足。集团公司目前不具

6、备咨询设计能力，在方案和工艺、系统设计及优化方面无话语权，专项技术能力较弱，技术发展能力不足。3、管理体制不健全。集团公司目前阶段还未建立完整的工程总承包组织结构和项目管理体系。4、标准化、信息化程度不高。近几年集团公司虽然在加强基础管理方面做了大量卓有成效的工作，但与工程总承包的要求还有不少的差距。5、人力资源管理体系不完善。集团公司应尽快完善制度体系，并采取长期性、根本性的举措，培养、引进和留住高素质的工程技术、管理人才。二、集团公司发展工程总承包业务的思考和建议（一）发展规划清晰、业务定位准确

7、对于发展工程总承包业务，目前集团内部存在两种模糊认识：一种是消极型，认为我司无设计能力和资质，总承包业务难以开展；另一种是简单型，认为工程总承包随时可以做，项目来了，找家设计院就行，与原来做施工总承包没什么区别。而笔者认为，只要集团公司上下有充分的认识和充足的信心，组织保障、资源到位、定位准确、举措有力，通过调整业务领域、组织和人才结构、强化技术应用能力、项目管控能力以适应总承包业务的开展，是能够有选择性的做好工程总承包项目的。1、发展规划任何一个企业，要想发展壮大，成为行业的佼佼者，都需要有一个合

8、理的、为企业量身定做的发展规划。总承包项目相对于传统施工项目有规模和难度相对较大的特点，涉及到公司全方位的资源整合和优化，就更需要企业有统一的发展方向和总体部署，发展规划的制定要有阶段性。笔者认为，我司发展工程总承包可以按两到三个阶段规划。短期规划建议：一至两年内，健全、完善好组织机构和项目管理体系建设，以承揽某项目为载体，培养打造出一个合格的工程总承包项目管理团队。中长期规划思路：①走专、精路线。在矿山资源采选行业里突出特色，做精做专，逐步拓展市场份额。②内生式的规