某房地产集团薪酬考核体系说明(.ppt

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1、薪酬考核体系目录薪酬体系绩效管理体系调研/访谈中发现的主要问题外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置各职位薪酬在xx集团中的相对水平xx员工薪的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则薪酬水平薪酬结构薪酬体系薪酬体系改善指向1、

2、调查市场薪酬水平，结合xx行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法4、以职位价值评估为基础，采取年收入规划的形式，统一薪酬结构5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资体系xx通过前期访谈得知，xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。在项目第二阶段，xx需

3、明确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水平的外部竞争性。通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。薪酬水平职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础作为薪酬支付政策的依据外部比较建立

4、与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据薪酬水平部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有竞争力？行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础薪酬竞争性现状分析90P75P50P25PXX客户薪酬水平结论：关键职位薪酬低

5、于市平均水平，市场竞争力弱；凯捷客户举例根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳内部访谈摘要各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别，不应该一刀切。同一职级的薪酬标准都一样，这样可替代人员的工资偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到，招来了也留不住，可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。普通员工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很难招不到人主要发现内部公平性不佳根据“官位”付薪，同一职位层级，如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”，未能体现不同职位的价值差异未能有效区分难以替代人才和

6、可替代人才，薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”职位评估方法及程序职位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪薪酬水平设计需要

7、将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估是……衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下