麦肯锡营销手册二.ppt

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1、经济价值或效率有效性连续性我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。评价渠道业绩（未完）经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。收支平衡汽油边际（未完）总系统成本例子--汽油零售侯选渠道应评价其总系统经济性--将产品投放市场的成本。如，在汽油零售业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。资本链（百分比）展开市价格瀑布例子--电子消费品市场（未完）有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。渠道的业绩数据细分市场.分销销售/营销产品提升服务1、识别各渠道向该细分客户群

2、提供的服务向客户提供的服务服务的重要性经销商Vendorintegrators系统集成商VARs/网络集成商计算机超市杂货店直销邮件定单可选渠道2、各项服务对细分客户群的重要性，10分制3、渠道绩效的评分，5分制最后，我们必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。对渠道的价值提议（未完）持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。力量来源对渠道（未完）有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）改善协调以降低系统成本改变激励

3、，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道--直接分配或通过其他媒体。改善渠道改善渠道业绩的杠杆（未完）在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。管理转换渠道冲突诊断（未完）为补救渠道冲突

4、本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。渠道冲突补救销售力管理成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。要分析公司的销售力，我们集中在如下两点：开发可靠的销售战略建筑实行战略的能力销售力管理-提供价值销售力管理（未完）Determineandmanagepricingatthreelevels我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售能力开发销售战略和建立销售能力模型设立销售战略驱动执行杠杆有效结构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者细

5、分市场设定确切的目标开发竞争价值提议定义销售力的作用展开潜在资源最大化生产性销售时间收集能人投资培训和开发提供有效的指导/加强和支持测量和追踪结果基本激励/业绩补偿财政和非财政奖励的平衡我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。形成销售力战略包括下面几个步骤：确定和将重要消费者细分市场优化次序化。确定明确目标开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用开发可靠的销售战略开发可靠的销售战略（未完）设立销售战略驱动执行杠杆有效结

6、构销售技巧和支持基于业绩的测量和奖励确定主要的消费者细分市场设定确切的目标开发竞争价值提议和定义销售力的作用确定确定的细分市场，建立优先--确立那种消费者是您需要的，那种不是--这是开发可靠的销售战略的第一步。细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态--是您现有的还是新的。理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供基础。确定和优化重要消费者细分市场由重要的购买因素来细分市场：总市场（未完）一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。下列

7、分析能帮助确定目标和细分市场的优先：估计每个细分市场已开发和未开发的潜力根据下列二唯条件将优先细分市场进行排序成功潜力机会大小确定已开发和未开发的销售潜力描述如下：确定明确的目标设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完）细分市场战略的优先设定描述如下：细分市场战略的优先设定（未完）开发一个可赢的价值提议甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值提议，而且，他们须将与竞争者的