冶炼厂班组建设交流材料.doc

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1、以人为本促和谐夯实基础抓管理精炼厂是公司最终产品主要生产单位，现有13个系统、车间，141个标准化班组，职工5300余名。多年来，精炼厂始终将加强班组建设作为提高企业整体素质、增强企业核心竞争力的重要途径，坚持“以人为本、增强活力、激发创新力”的指导思想，积极探索建立班组建设的长效机制，有力地促进了年度各项生产经营任务的完成，推动了企业管理水平不断迈上新台阶。全厂广大职工发扬“艰苦奋斗、敢争第一”的金川精神,使企业物质文明和精神文明建设取得了长足进步。精炼厂先后多次被评为公司“先进单位”、“思想政治工作先进单位”；防腐车间衬胶大班、钻系统一期电积钻大班先后获

2、得“全国职工职业道德建设百佳班组”称号，铜系统始极片班被命名为“全国巾帼文明岗”，铜系统电调三班被团中央命名为“全国青年文明号班组”，镰系统一期成品班先后获得甘肃省"五一'巾帼先进集体”、“全国巾帼文明岗”和“全国三八红旗集体”等荣誉称号。一、建立健全班组管理制度，积极探索班组管理的长效机制班组是企业管理最基本的“细胞”，是企业各项管理活动的出发点和最终落脚点。在具体工作实践中，精炼厂从完善班组管理机制、创新班组管理体制、强化班组管理制度等方面入手，加强对班组建设工作的组织领导，从组织上和制度上为深化班组建设工作奠定了坚实的基础。成立了由厂领导任组长，各专业

3、科室负责人为成员的标准化班组建设领导小组，形成了厂党委主抓、工会牵头抓、专业科室对口抓，车间具体抓、群策群力共同抓的标准化班组建设机制。厂里将班组建设与绩效考核相挂钩，将每一项考核指标分解到各业务科室，再由科室细化到车间和班组，形成了“对口负责、对口指导、对口管理、对口服务、对口检查考核”的工作格局，形成了纵向领导、横向联系、协调配合的班组建设工作网络，使班组建设的各项具体措施落实到了一线班组。在大力开展创建“学习型班组”和争做“知识型员工”活动的基础上，不断深化“双争双星”工作，坚持对班组的日常考核与季度考核相结合，加大了检查力度，促进班组基础管理上水平。

4、厂工会会同相关科室坚持每季度对标准化班组建设工作进行一次全面检查，对工作质量出现偏差、现场管理差、安全生产等基础管理工作较差的班组进行通报，督促整改。对星级班组,按照班组工作达标验收考核指标体系坚持每半年进行一次考核，实行动态管理，对出现安全、质量、综治、计划生育等问题的班组实行一票否决制，进行降级，同时浮动班组长津贴标准，车间主管领导也要负连带责任。通过动态管理，各班组之间形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。没有规矩不成方圆。只有用标准和制度来规范班组建设工作，使班组工作程序化、制度化，才能取得效益的最大化。为此，精炼厂始终把抓好班组制度建设作为提高班

5、组管理水平的一项重点工作进行强化和完善。先后对《精炼厂班组管理制度》、《精炼厂班组安全生产管理制度》、《精炼厂班组质量管理制度》《精炼厂班组民主管理制度》等11项管理制度进行了修订和完善。各系统（车间）也依据厂各项管理制度，结合自身实际，制定出了相应的车间、班组两级管理制度。通过各项管理制度的强化和完善，有效解决了班组管理粗放的问题，做到了“管理靠制度、考核有细则、奖罚有依据”，使班组建设从粗放管理、传统管理向标准化、制度化、规范化方向深化发展。绕生产经营中心，突出“六个结合”抓好班组建设。在加强班组建设的实践中，坚持以科学发展观为指导，以生产经营为中心，以

6、深入开展“学理论、谋发展，我与公司同进步”主题活动为主线，以“争创全国质量奖”为目标，以“职工共同成长小组”为抓手，进一步加强班组建设。一是与完成年度各项生产任务相结合，抓好班组建设。把公司下达的产量任务层层分解、落实到一线班组、岗位。全厂141个班组围绕年度生产任务，围绕解决生产运行中的各种突出问题，积极主动组织生产，保证了原料、中间产品的及时变现和产能的最大化。近年来有色金属总量以每年5万吨的速度不断增长。2006年完成有色金属总量30万吨、2007年有色金属总量突破36万吨。二是与提升产品质量相结合，抓好班组建设。以“争创全国质量奖”为目标，按照“质量

7、源于细节、而细节掌握在一线职工手中”的工作思路，以质量专题讲座、质量知识竞赛、质量征文演讲等形式多样的活动为载体，不断强化班组职工的质量意识教育。各班组加强与上下道工序的有效衔接，强化工艺纪律，确保了产品质量稳中有升。辣、铜、钻和稀贵系统的各班组与现场质量工程师密切配合，积极推广“先进操作法”，有力促进了最终产品质量的提升。“JNMC”牌高纯阴极铜获得2007年“中国名牌产品”。三是与加强班组安全文明生产相结合，抓好班组建设。从提高班组职工的安全意识教育入手，修订完善班组安全管理制度，认真落实班组安全管理职责，加大现场定置管理力度，全面推广安全示范区、“人机

8、隔离”经验,促进了现场安全文明生产。在全厂大力开展以