流程优化的方法与案例.ppt

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1、流程管理案例培训一级流程二级流程三级流程四级流程SAP业务蓝图底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企业未来的流程流程优化的助推力独立的流程端到端的流程链从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程

2、订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程……以采购库存管理为例设备创建流程什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的？正源地产与AMT王玉荣谈流程管理1、以问题为导向的流程优化管理中的“跑冒滴漏”如同化工生产经常出现“跑冒滴漏”的现象一样，企业管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控

3、制，不按制度规定办，不按规范程序操作等现象；——冒：指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；——滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向。流程管理型企业员工首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个

4、流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节从员工、客户和供应商角度思考业务流程改进需求员工客户重要吗？合理吗？协调方便吗？责任可追究吗？满足需求吗？服务响应迅捷吗？投诉渠道畅通吗？期望如何？供应商沟通顺畅吗？了解整个过程吗？自身价值明确吗？有何建议吗？问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉经常发生问题或混乱高成本流程复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程已经发现存在着

5、更好的方法（基准等）流程执行的严重不统一或流程的频繁更改出现了可以利用的新技术在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。分析问题的工具——鱼骨图人机法料效果环将因素按影响程度大小分为若干等级（一级影响因素因，二级影响因素……)直到最底层不能再分为止，找到解决问题的最根本原因;“原因-结果”“手段-目标”的间系，使问题的脉络完全显示出来百丽鞋业问题分析抓住20%的问题5W1H方法为什么?原因错误为什么?原因为什么?原因为什么?原因为什么?根本原因怎么办从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理问题的同时，不停地寻找

6、事件引起的根源（见下表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部门的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。如何对待公司存在的问题1、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的？2、唐骏发现了一个什么类型的问题？3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获，给你什么启示？2、业务流程优化的思路删除过度控制重叠环节等待时间过度生产内部运输重复加工存储转换格式简化形式程序沟通渠道处理过程表格问题区域集成工作部门客户供应商自动化数据收集数据传输

7、数据分析乏味工作ESIA业务流程优化的思路和方法方法思路成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节，也是一种流程优化的思路分类，将一些流程根据实际情况分类，会大大提高流程的效率。单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节思路之一：颠覆性思维识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？

8、这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？(麻醉室的案例）思路之二：优化时间1)将串行活动变成并行活动2)去除不需要的活动，减少流程步骤3)合并内部的界面（环节）4)调整