对管理型项目的几点建议.doc

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1、对管理型项目的几点建议葛洲坝集团第五工•程有限公司随着近几年來公司不断发展壮大，公司的市场领域也在逐渐拓宽。除了公司直接管理的直管项外，也岀现了与其他单位合作的管理性项FI,涉及港航、电站、公路等领域，使公司的触角延伸到福建、广东等以前公司占有市场较小的沿海省份，对公司的发展起到了一定的推动作用。但是从H前公司已经完建和在建的管理性项H来看，情况并不是十分令人满意，不仅利润空间不大，而且个别项n给公司在社会上的信誉造成了较人的负面影响。虽然公司n前的管理性项n操作不是十分成功，但是据本人了解的情况，这种管理性的项h在沿海

2、省份仍然会有很大的市场，因此本人觉得公司在近儿年屮还是可以依靠管理性项h在沿海省份拓宽市场，赢得社会信誉，为以后公司在沿海的发展打下基础。下面本人根据自己在管理性项h的实际工作经历，从管理性项n的投标管理、合作队伍管理、合作协议的签定、现场管理、财务管理、人员配备等方面谈几点粗知薄见，希望能对公司管理型项H的发展起到一定的帮助。随着公司近几年来市场开发工作的不断加强，公司屮标的项H不断增多，签约金额也在不断上升，尤其是在去年公司的签约金额达到了空前的30亿元，振奋了人心，鼓舞了士气。于是公司顺应形式发展，在去年年底召开了

3、五公司市场开发工作会，对公司前段时间的市场开发工作进行了总结，对今年的市场开发工作进行了详细的部署。管理型项ri在实施阶段不同于一般的直管项n,但是在招投标时仍然需要采用和直管项n—致的原则：讲究屮标质量，按照公司制定的“五个不投”的原则和“五有”“三优先”，即“明显的亏标不投，背景复杂的标不投，业主资金不可靠的标不投，业主信誉不太好的标不投，业主条件苛刻的标不投”、“一要有利润空间，二要有履约把握，三要有可资利用并可控的社会资源，四要有风险防范屏障，充分估计履约的各种风险，事前就要有风险防范、风险规避、风险转移的措施；

4、五要有后续市场”、“利润空间大的项H优先，大项H优先，资源好安排的项H优先”。为此，在招投标时需要将管理型项H和直管项H—样对待，前期的项IT调查、项IT评审、项H预测等需要进行认真操作。虽然说管理性项H在具体实施阶段主要以合作单位为主，公司人员主要进行项H监控和管理。但是合作方大多为私人企业或个体户，其对项n的困难分析和项n调查往往不是十分重视，或者是对项H在实施阶段的难度分析不足，或者是合作方的能力不是十分充足，仅仅考虑能屮标，这样就容易造成投标的质量不是十分理想，为后期项H实施增加了难度，给公司增加了很大的履约风险

5、。管理型项H的管理模式可以概括为两种：一种是公司派出比较齐备的项H部管理机构，合作单位在项H部的领导和安排下进行施工；另一•种是公司派出少量人员，现场施工安排基本由合作方负责。前一•种模式屮的合作方不是很成熟的施工企业，人员业务水平有限，基本是个体，没有很完善的施工组织机构；第二种模式屮的合作方是比较成熟的施工企业，有比较完善的组织管理机构，人员业务水平较高，有比较丰富的现场管理经验。虽然两种模式存在差异，但是其共同点是现场施工基本都是靠合作方完成，合作单位的好坏对整个工程的进度、质量、安全、环保工作的好坏起着决定性的作

6、用，合作单位的选择是项H能否顺利进行和圆满竣工的决定性基础条件。本人觉得公司在准备投标管理型项H前，应慎重选择合作单位。首先应要求合作单位的资质、营业执照、税务登记、安全生产许可证、组织机构代码、社会保险等相关手续必须齐全，避免合作单位为纯粹的个人行为，给后期合作协议执行留下隐患；其次应对合作单位的施工经历和施工业绩进行认真的调查，杜绝与没有相关施工业绩的合作单位或个人行为进行合作；第三应对合作单位的施工机械设备进行认真的调查和统计，杜绝与没有相关机械设备的“皮包”公司进行合作；第四应对合作单位拟用于本项H的主要管理人员

7、进行认真调查和考核，一个成熟的合作单位应有相对比较固定的人员组成，对于采用临吋招聘主要管理人员的合作单位应拒绝与其合作；第五应对合作单位的经济状况进行认真调查，一个成熟的合作单位应有一定的资金储备，在社会上有比较良好的经济信誉。为了能保持公司管理性项ri的可持续发展，避免项ri风险，公司应将与公司合作过的单位建立台帐，将合作单位进行备案。对于与公司合作效果好的比较成熟的施工单位应作为以后合作的首选对象；对管理水平低、业绩差、主要人员变化频繁的单位应列入黑名单，避免再次合作。虽然当前的相关法律犯规和业主的招标文件都明文规定

8、不允许进行工程分包，也就是说管理型项h的合作协议是不合法的，但是可以作为一•个对彼此进行约束的手段。因此合作协议的好坏也是项h能否顺利操作的一个关键因素。近儿年公司也有不少的管理型项h已经完建或正在建设过程屮，本人认为公司应成立一个管理型项H合作协议编制评审小组，以公司工程管理部、经济责任制办公室、法律事务部、质量安