品质管控实战培训.ppt

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1、现场品质管理的突破性改善策略2011.6.27－28第一讲职责定位：找准品管人员的职责定位第二讲日清管理：把握过程控制的技术第三讲品质提升：工作现场问题的挖掘与改善第四讲有效手段：品管体系与活动第五讲人员素养：品管制胜法宝第六讲有效执行：品管成功的保障课程大纲引言一家公司的品质问题：94%是因为管理体系的原因6%是因为偶然事件引起的资料来源：戴明博士品质=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是品质！什么是“品质”？点：品质检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC－

2、向所有职能领域的扩展体：TQM－大品质的系统化管理网：面向利益相关方的品质链/价值链过程大品质职能品质管理发展轨迹IQCFQCPQC设计采购生产品质服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品品质经营品质工作品质股东顾客供应商员工社会品质的四个等级一级“检验”二级“保证”三级“预防”四级“完美”品质管理最佳业绩通过检查，保证品质几乎没有品质意识和专门知识提高工艺稳定性工人开始参与开发阶段、工艺能力、可否生产性供应商一体化面对直接客户、产品品质优越企业文化重组品质思想彻底实践品质至上培养客户第一的思想方针体制心1.功能化、效率化、经济化的组织2.理所当

3、然的教育、遵守之体制3.社会变化的快速应变能力1.站在客户的立场生产2.自身完成的责任感3.积极的进步欲望品质的基本思想方法品质,观念,系统,习惯品质是检验出来的品质是习惯出来的品质是管制出来的品质是设计出来的品质是制造出来的戴明的14个原则(1/2)组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发；组织应重建经营哲学，来达到品质的共识；停止大量的终检，从源头做起；慎选原材料与零件供应商；重新设计制造系统，来持续改善品质；训练员工采取有效率的观念，把事情做对；培训及再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中；管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形

4、因素，简化工作内容；戴明的14个原则(2/2)协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题；沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍；不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时；生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准；管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业；不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。第一讲职责定位：找准品管人员的职责定位品管组织品管部门职能品管组织的机能品质组织的几种模式职责内容质量控制产品检验负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制产品测试负责全公司产品的测试和改进工作品质信息负责品

5、质数据的统计、分析和过程改进的跟踪计量管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查质量改进售后服务负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息QC小组负责组织QC小组活动精品改进负责配合技术部推进精品实施计划品管组织品管部门职能品管组织的机能品质组织的几种模式责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任------“猴子”第一：要始终让猴子在下属的肩上该怎么做？第二：让员工照顾好自己的猴子第三:检查与指导能让猴子进化第

6、四:剔除“烂苹果”1日常质量意识要求222工作前质量意识灌输3工作中质量意识之要求工作后质量管理意识要求灌输第二讲日清管理：把握过程控制的技术OEC管理的基本作用:全方对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.日清管理概念阐述OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。其中：O——Overall全方位E——Everyone每人Everyday每天Everything每件事C——Control控制Clear清理一、.品质日清管理的范畴

7、OEC管理的内涵:13391,一个核心2,三个基本原则3,三个体系4,九个要素OEC管理的内涵:13391,OEC管理的核心OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量.闭环原则凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。比较分析原则纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化原则根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板

8、。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。OEC管理的三个基本原则OEC管理的