信息技术与业务流程重组.ppt

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1、第7章信息技术与业务流程重组InformationTechnologyandBusinessProcessRestructuring管理范式的变革基于“职能观”的传统管理范式强调结构职能化或部门化工作任务（tasks）的职能分解专业化分工基于“流程观”的管理新范式70年代末期欧美企业的downsizing趋势80年代的“生产率悖论问题”（productivityparadox）90年代MichaelHammer&JamesChampyBPR：业务流程重组流程（Process）流程的定义“流程”（process）指的是“在逻辑上相互关联、相互依赖的一组工作任务，它们将共同达

2、到一个特定的商业目标或业务结果”（asetoflogicallyrelatedtasksperformedtoachieveadefinedbusinessoutcomes）。流程的特征都有着自己的顾客或用户跨越职能与组织边界业务流程重组businessprocessrestructuring“业务流程重组”（businessprocessredesign/reengineering，简记为BPR）指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和设计，以改进业务流程的效率和绩效。重组的核心是一个非连贯性思维的概念——重新认识并从构成经营基础的过时规则和基本假设中解脱出来。除非我

3、们改变这些规则，否则我们做的只是在泰坦尼克号的甲板上重新排列椅子的位置。我们不可能通过削减流程或使现有流程自动化来取得绩效的突破，我们必须挑战旧的假设并摆脱降低企业经营绩效的旧规则。BPR的思想对组织结构和业务流程的激进式变革战略角度与系统角度持续改进思想TQM思想与BPR的结合“根据我的经验，估计总计可达94%的绝大部分麻烦和改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者不过6%左右”。咨询公司所面临的问题全面质量管理TotalQualityManagement质量要从顾客的角度来看，它始于顾客的需要，终于顾客的理解。质量不仅仅反映在产品本身上，也反映在与产品相关的一系列

4、企业行为。质量管理是建立在完善的产品品质基础之上的。质量不是检查出来的，而是依赖于企业各个流程的协同努力。质量是可以不断加以改进的，而高标定位（benchmarking）则上非常好的一种方法。质量的改进并不必然会导致企业成本上升，与之相反，它还可以为公司赢得长期的回报。BPR要素信息技术流程结构人员跨越组织边界的业务流程设计与优化；市场驱动（market-driven）或客户驱动（customer-driven）的组织设计信息技术与企业变革层次阶段I：局部应用阶段II：信息技术应用的扩展与局部集成阶段III：工作流的重新设计阶段IV：集成应用阶段V：跨越组织边界的BPRBP

5、R应用发展趋向以供应商及制造管理为基点的供应链管理(supplychainmanagement)与企业资源计划(enterpriseresourcesplaning)；以客户为基点的客户关系管理(customerrelationshipmanagement)；以新产品开发为基点的知识管理(knowledgemanagement)。基点的选择问题BPR过程在组织内部形成商业愿景和流程目标确定业务流程重组的基点识别所选择业务流程的关键环节与瓶颈环节确定改进上述环节当中改进余地最大的部分，并采取“头脑风暴法”形成解决方案BPR过程中的变革管理分阶段控制与动态调整MBL（Mutua

6、lBenefitLife's）的个人寿险业务流程重组最初，MBL完成一份个人寿险业务保单需要经过40个步骤，涉及12个职能领域和80项不同工作的100多名职员。为了改进这个复杂而费时的过程，MBL实施了一项试验性计划，其目标是把流程效率提高40%。为了实现这一目标，MBL对公司业务流程进行了重构，设置了一个新职位角色“业务经理人”（casemanager）来整合这些过程。他将利用一个能从公司各个地方获得数据的、基于工作站的计算机系统，来操作和协调整个流程的各项工作。在短暂的实施之后，公司发现必须再增加两个新的辅助角色：专家（例如律师和医学主任等）和事务助理。BPR的管理（1

7、）流程问题“信息悖论”与“生产率悖论”BPR并不是一个单纯的技术问题，也不是一个技术的解决方案，它涉及到复杂的管理过程。虚拟流程当前流程目标流程BPR的管理（2）BPR的参与者BPR的范围BPR的变动程度BPR的发起人BPR规划小组BPR实施小组外部参与者BPR的管理（4）BPR的效果测度财务状况指标顾客满意度员工满意度业务流程的效率组织的适应性BPR的管理（4）帕雷托法则的应用帕雷托法则（ParetoLaw）：“在通常情况下，80%的结果来自于20%的原因”。流程分析与关键选择BPR是否一定要采用信息技术？BPR