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1、供应商关系管理策略交易合作联盟信任供应关系你的企业？制度个人无主要在合作的层面,更多取与个人关系建立,制度性的保障相对弱点1按供应商的规模和经营品种分类“专家级”供应商“低产小规模”的供应商“行业领袖”供应商“量小品种多”的供应商2供应商分类模块模式示意图对本单位的重要性:重点商业型供应商战略合作伙伴型供应商商业型供应商优先型供应商对供应商的重要性3针对不同供应商采取的策略供应商类型商业型供应商优先型供应商重点供应商战略型供应商关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求
2、并选择l顾客要求l顾客与供应商共同控制质量l供应商保证l顾客审核l供应商保证l供应商早期介入设计及产品质量标准l顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议l年度协议（＞1年）l质量协议l设计合同l质量协议等成本/价格市场价格价格+折扣价格+降价目标l公开价格与成本构成l不断改进降低成本4支撑战略采购的工具：供应商定位它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对
3、成本重要性5供应商定位：4象限划分X－轴：中点为总体供应商花费的0.1－1.0。Y－轴：典型的参数为：你需要考虑到物料或物料组：供应商市场具有竞争性？高低目前，有3个以上的可接受供应方？高低物料是我们的最终产品？高低物料受到技术变革而迅速更新？高低有许多法规/标准？高低今天，有可替代的产品/服务？高低今天，有多余的生产能力可获得？高低如果物料短缺，业务将受到严重危害？高低供应商重要性（Y轴）6供应商定位：建立战略主题的工具4个象限：战术获取：“最小化卷入”组织上的高效率战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管
4、理”战术收益:“以最低的价格为驱动力”战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性7供应商定位：宝贵的管理工具四个象限的划分：库存政策合同期长度关系图价格关注采购员技能设计采购绩效测量日常活动关注点供应商基地管理供应商数量组织设计等等….战略安全战略关键战术收益战术获取供应商定位相对成本重要性8供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“紧密而发展”其
5、他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5，000）管理时间只占5－10％整体获取成本可以至少下降10％9供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心其他体现：优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：6－10％降低）35－40％的时间花在这个领域10供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取
6、战略安全优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划11供应商定位战略安全战略关键战术收益战术获取战略关键仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5％＋）优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费其他：优秀供应商
7、绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行12西门子处理供应商关系15条原则1/41,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由2—3个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;13西门子处理供应商关系15条原则2/46,供应商的经营成本每年
8、必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;9,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场研究以找到合适的被选供应商;14西门子处理供应商关系15条原则
