采购管理理论：采购流程.doc

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1、采购管理理论：采购流程  ●流程方法。此模型中的各个步骤是紧密联系的。先前步骤产出的质量在很大程度上决定了后续步骤产出的质量。一个步骤的不足将导致随后的步骤出现问题。例如，与所采购的材料有关的质量问题通常在采购流程结尾的退货方面显现出来（第五步）。然而，在实践中，来料的质量不好经常源于不正确或不完整的规格（第二步）。草拟的合同可能由于没有规定交付劣质产品时的惩罚条款而不完整（第三步）。   ●确定分界。采购流程模型表明，为了充分控制购买业务，每一阶段的输出都应明确限定。能够对采购流程中所作的每项活动加以跟踪则更好。只有当前一个步骤产生一个以作为结论的结果后才可开始随后的步骤。因此，

2、建议用随时逐步跟踪文件的形式记录每一个步骤的结果。这将有助于构建采购流程并使其正式化。这个方法通常由公司采购程序加以解释，而这是采购手册中没有的。当缺少这种程序时，通常导致无组织的采购决策流程和业务问题。   ●确定责任。作者认为采购是一种跨职能责任。如同前面所指出的，采购流程并不只局限于采购部门本身。组织中的许多部门通常都被涉及到。这就要求所涉及部门之间充分的沟通与合作。每一个部门的任务、职责和权力应该在每个阶段都予以确定，以防止误解和角色冲突。例如：当决定技术部件的规格时，设计部门通常拥有惟一的权力。然而，在多数情况中，设计部门并不负责在制造阶段的基本材料的供应工作。经常发生的

3、情况是，工程师在经过仔细的选择后，决定将供应商和特定品牌的部件集成在他们的最终设计中，把垄断的供应商留给采购者。作者认为应该把决定采购的材料的规格和选择供应商当作工程师和采购员的共同活动（参见：Wijnstra，1998）。   ●把不同的技能、知识和专长结合在一起。这被称为初始或战术职能的头三个步骤，主要属于技术经济特征。剩余的三个步骤被称为订购职能，属于物流管理特征。许多公司中的关键问题是如何将不同的技能、知识和专长结合在一起，以使参与的各方达成对公司的最优解决方案。将所有这些元素结合在一个人身上几乎是不可能的，这就是为什么在采购工作上看到一种递增的专业化趋势，而与此同时，不同

4、专业之间的跨职能合作正在增加。   专业采购员的价值增值在于其作为整个采购和供应循环的推动者的能力。这包括：   ●在被实践证明了的专长的基础上，在新产品发展项目和投资项目的早期阶段就置身其中。   ●与内部用户合作准备一份被认可的供应商的名单，然后和用户一起草拟一份报价的要求，并准备对其进行评估，包括通过合作协议选择供应商。   ●准备和实施合同谈判，同时草拟和审查合同的条款和条件。   ●设立申请和定购程序，使所有用户能够在与供应商商定的条款和条件范围内自己订货。   ●万一用户自己不能订货，注意订单的处理即处理内部申请；向供应商订货并监控订单的进展。   ●预算支出（安排）或

5、继续未完成的订单，并监督未完成订单的财务责任。   ●理赔，供应商绩效的评价，和保持及更新有关的供应商记录等方面的后续工作和评价。   采购材料的交货问题的产生通常与其他部门的正式请求较晚有关（经常归因于时间压力）。实践中这不但导致了支付较高的价格（作为加班、加速交货、从有存货的批发商处购买的结果），而且在很多情况下引起较高的组织成本和操作问题（交付的材料与规格不符，造成只交付了一部分货物，关键部件的交付延迟，等等）。本书描绘的采购模型能帮助经理们构造采购决策流程和所涉及的操作过程。他们因而将不但能够按照较低的价格支付材料和服务，而且也能够造成组织成本的下降和生产率的提高。相对而言

6、，很少有能够使采购流程的所有步骤都能通过的条件，除非是第一次采购产品和服务。实际上，大多数采购事务包括或多或少的直接重复购买。总的来说，以下三种采购情况是有区别的(Robinson，FarisandWind，1967；参见关于这个问题的初步研究，Brand(1968))。●新任务情况。这种情况在组织决定购买由未知的供应商提供的一种全新的产品时发生。这类事务以高度的不确定性和高风险为特征，因为产品的规格尚需拟定。决策制定过程表现为大量问题的解决，由不同的专业造成的拖延和分散于组织的不同等级阶层会施加其影响。例如，获取的生产资料和采购的新部件必须按照组织规定的规格生产，这就发生了新任务

7、情况（见图）。 ●修正重复购买。当组织想从知名的供应商那里购买新产品，或从新的供应商那里购买现有的产品时，这种情况会发生，并且经常由于对现有供应商有不满意或现有产品有了可供替代的供应商时才会发生。这种情况的不确定性比新任务情况稍低，因为采购人员对如何评价产品或服务及如何选择供应商的相对标准或多或少有些了解。采购流程对模型的最后四个步骤特别重视并且决策的特征表现为有限问题的解决。●直接重复购买。这是最常见的情况，它指从已知的供应商那里获取已知的产品。关于这种事务的结果的