外企人事经理谈人事.doc

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1、3/3外企人事经理谈人事亚太国际管理训练中心外籍员工本地化本地员工国际化 　　现在许多跨国公司把实现人才本地化列为公司在中国的重要战略，越来越多的本地人才成长起来。我作为普华永道的人事经理，发现我们公司也不例外，目前派往客户的项目小组大部分是由本地员工组成的。外籍高层员工，如经理、合伙人只是对他们的工作进行审阅、指导，使之符合公司全球的规范和标准。有的客户就会抱怨，“你们为什么不派前几年来的那些外国人来、工作？""来的是本地员工，审计费用为什么按国际标准收？“其实，客户最关心的是公司实现本地化以后会不会在降低成本的同时也降低了服务水准和质量，所以我们总要向客户解释公司

2、在实现本地化的同时怎样保持国际公司的形象，保持国际化的服务水准和质量。任何一个跨国公司都可以从不同国家的运作中发现不同的文化习俗和商业惯例，只有对当地市场环境和客户需求有深入理解的当地人才才能够与客户更好地交流。跨国公司希望在世界任何一个国家都既被看作国际公司，又被看作当地公司。这样，实现本地化以后，服务质量不是降低了，而是提高了。在实现本地化的同时，我们公司也注意把本地员工培养成具有国际眼光和意识的人才。为此，经常选派优秀员工出国培训或工作，地点都选在市场经济发展比较成熟、经济发达的国家或地区，如美国、英国、澳大利亚、新加坡。这些员工在国外不仅学到了国外同行先进的经

3、验，还学会了适应多元文化的新环境，回到中国各地的办公室后变得更加自信，更加成熟，更加精明能干。在培养本地员工的同时，普华永道也从其他国家调来外籍员工在中国工作，我觉得这不是在把本地人才培养成熟之前的暂时作法，也不会在把本地人才培养得足以替代他们的地位之后让外籍员工回家。这样做的目的是在办公室创造一个国际化的环境，使中外方员工互相学习、互相补充。中国本地员工可以从外籍员工身上学到国际惯例，外籍员工可以从中国本地员工身上学到中国独特的市场环境。在我们这里，有的外籍员工在中国工作多年，汉语说得非常好，也非常熟悉中国的市场环境。有一件非常有趣的事情，我们有个中国经理是南方人，

4、普通话发音不标准，有一回有个外籍经理和他开玩笑说：“你的北京话说得没有我好，以后就跟我学吧。" 　　应聘时最重要的：基本素质　　为了吸引中国最好的大学中最聪明、最能干的学生加入我们公司，我们每年都要派人去各名牌大学作演讲，发招聘材料，组织招聘考试。在招聘过3/3程中，我们发现许多人认为我们只对会计专业的学生感兴趣，所以常常有学生反复问我们的招聘人员，“你们会计师事务所是不是只要会计专业的学生？"还有一次有个学生打来电话问，"我是学医的，你们需要吗？"中国传统上有"专业对口"的观念，招聘会计一定去会计系，招聘业务员一定去贸易系，招聘银行职员一定去金融系。其实，我们在招聘

5、时更关心的是人的基本素质而不是大学所学专业。在我们公司有许多勤奋好学的理工科学生，经过公司的精心培训成为非常好的审计师和咨询员。1998年新加入普华永道审计、税务部门的50余名毕业生到公司参加培训时，我曾经问过，“请学会计的人举手？“我记得当时只有大约一半的人举手，另外那一半人有的是学相关经济专业的（如金融、管理、贸易），还有人是学英文、法律，甚至国际政治的。我们不强调专业，员工不同的教育背景是公司的巨大财富，也是公司发展、创新的动力。　　我们招聘时更关注人的基本素质，这些素质包括良好的英语技能和学业成绩，有勤奋、主动、好学的态度，有良好的人际沟通能力。此外，独立性也

6、非常重要。但是，这一点是中国的学校、家庭教育非常容易忽视的。我印象特别深刻的是，每年招聘期间总有家长打来电话推荐自己的孩子或者询问孩子是否被录取，我还遇到过一家人陪着孩子来面试的情形。这时我总是对家长说，我们需要有主见，有独立分析判断能力的专业人员，而不是对父母过度依赖的大孩子。还有一些人在应聘时常常特别强调：“我认识某某领导。"而我更关心的是他的实际能力。"涨工资"不是驱动力在实现本地化的过程中，公司人事经理最苦恼的事情就是花费大量资源培养的员工想"跳槽"。我觉得吸引员工留下的东西不是工资，而是工作本身。Dave是我的上司，人事总监，来中国之前，他在普华永道人力资源

7、部有二三十年的工作经验，一年前来到北京。他是个随和、亲切的人，完全没有大公司高级职员的架子，他总是对我们说，“我办公室的门是随时敞开的，每个人随时可以进来和我谈谈。"有人问他，"有没有人和你谈涨工资的事？"他说，"可以谈，如果你认为你的工资和市场脱节，就来告诉我，我会派人去调查，如果是这样，我一定给你涨工资。但是如果你说你想辞职，仅仅因为另一家公司给了更高工资，我会说，‘对不起，那你就另谋高就吧。''"公司要保证员工得到符合自身价值的工资，工作努力，表现好的员工应该得到高工资，但是员工不应该把金钱当成唯一的追求，公司也不应该把工资当成唯一吸引员工的地