中小型企业执行力为何不强.doc

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1、中小型企业执行力为何不强？笔者常常听到一些中小型企业的老板和高层管理者在抱怨：“影响到企业发展的最大原因的基础人员的执行力不强。"笔者听后甚为理解。笔者所接触的这些中小型企业，不缺乏先进的管理理念和系统化的运作流程。市场规划，经营战略洋洋洒洒数十页，可谓是细无巨细都攘括在内。但一旦执行起来，总是变形走调。究其原因，这些企业老板基本概括成以下几点：　　1、是基层员工的素质较差，能力不强。布置下去的工作任务总是完成不了。比如一个区域经理，让他限期在某城市开发出经销商来。他谈了一个月，走访了十多家客户，硬是开发不出来。这不是能力问题又是什么？　　2、基层员工的忠诚度低。他们总

2、是这山看着那山高。那家企业给的待遇高，就往那家跑。个别销售人员还与经销商勾结起来，虚报费用。弄得公司防不胜防。　　3、基层人员的工作热情不够。大多销售人员抱着混一天算一天的态度，办事拖拉。每天的报表大多是应付公司。留在表面，不能深入市场。最可气的是一些销售人员在公司做了有年多了，连公司产品的价格都记不住。　　4、基层人员的流动性大。稍有能力的销售人员，对公司的基本业务刚刚熟悉，就跳槽别的公司了。害得公司的先期的培训等费用打了是水漂。　　以上这些弊端，在发展型的中小企业中确实普遍存在。但这是表象，纠其根本，未必是企业执行力部强的根本原因。我们透过现象看本质，就会发现真正的

3、原因还是在企业内部的运营机制以及企业高层的管理理念出现了偏差。我们仔细分析基层人员为什么素质能力不够？为什么忠诚度低下？为什么工作热情不高？为什么会流动性大？笔者以为主要基于以下几种原因：　　一、中小型企业的市场营销行为往往是单个行为，缺乏系统性。　　虽然许多中小型企业制定了企业的发展规划以及经营战略。但大多比较的空泛。在实际市场运作中，工作的中心主要是围绕着销售指标展开。完成每月的销售指标往往是各级销售管理人员的头等大事。所以公司制定的经营战略就变成了一纸空文。比如江苏一家食品企业，在年初制定了由中心城市向周边城市扩展，由东部向西扩展的经营方针。但一旦进入执行阶段，各

4、片市场都有指标。为确保各市场指标的完成，有限的销售费用被平均分解。其结果是弄得无重点之分。该企业的每一笔销售费用仅仅是完成本月度的销售指标。各级销售人员不停地向公司要费用，其结果是费用月月超标，而销售指标月月完不成。其根本原因就在于每一快市场，每一位营销人员都是孤立的行为；各市场之间，营销人员之间缺乏连动和协调。原已制定的企业市场规划，被完全割裂成条条框框。基层营销人员都完全独立操作各片市场，承担着各项琐碎繁杂的各项市场基础工作，难免就会力不从心。这自然会让企业执行力大大削弱。究其原因，还在于企业营销部门未形成真正的团队，只是一帮散兵游勇。相互之间缺乏合力，就难以形成真

5、正的战斗力。　　二、中小型企业营销人员的薪资标准的简单和不合理，造成企业与营销人员之间心理上的对立。　　大多的中小型企业对营销人员的工资结构的标准大多采取的基本工资加销售提成。基本工作一般都比较低，仅能维持基本生活费用。只要收入来自销售提成。这样的薪资结构，可以让企业将用人的风险减低到最低。而营销人员却承担着巨大的压力。企业与员工之间就成了单纯的雇佣关系。企业发展顺利时，上下之间皆大欢喜。一旦企业的销售出现滑坡，立马就是树倒猢狲散。这种单纯的金钱买卖关系，你怎能要求员工对企业忠诚？　　中小型企业难以象大公司那样高薪招聘人才，但可以根据公司自身的特点，来设计其薪资结构。应

6、当将公司的利益和员工的利益捆绑在一起。设定基本工资时，需考虑到行业内的基本标准和员工所必需的基本生活费用。如果员工连基本的生活费用都不能保证，又怎能安心工作呢？并且将员工的工作分成不同的等级，根据员工的工作业绩，员工有上升的空间。　　在设定奖金时，不要单纯与销售业绩挂钩，应当与企业的经营利润结合在一起。企业赢利了，员工自然收入也高了。以此来培养员工的经营意识，合理使用公司的每一批销售费用。让员工明白自己对企业做出了多少贡献，自然也获取了多少回报。将企业的利益与员工的利益紧密地结合在一起，容易让员工有归属感。　　三、管理方式的简单和粗暴，使得员工与企业之间形成对立面。　　

7、笔者注意看过许多中小型企业的内部管理条例。通文看下来，各种处罚条款占居了二十多项。但就是看不到奖励条款。简单以各种处罚手段，来约束员工的行为规范是一厢情愿。反而会造成员工与企业的对立情绪。无规矩不成方圆，但规矩理应成为员工的自觉行为，而不是悬在员工头顶的利剑。管理的主要手段是以激励为主。激发员工的斗志和上进心，将工作变成所言员工的事业，而不仅仅只是谋生的手段，这就要求企业管理者能真正懂得自觉手下的员工心中真正所追求的什么？物质上的满足，还是理想的实现？　　企业在制定发展远景时，往往过于注重企业在行业中的地位；反而忽略了员工在企业发展中能获