营销总监的定位与应具备的素质.doc

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1、营销总监，你该选择什么样的营销模式和代理商？周战锋2004-12-29又到了年终岁尾的时候，许多企业又在反思自己一年的得与失，辛辛苦苦忙碌了365天，盘点销售额是做了许多，几个亿，十几个亿，然而细算利润，微薄之极，有的企业花费了大量的资金，难道赚不到利息钞票，甚至赔本赚吆喝，这是什么缘故？中国企业该反思那个问题了！我们见过太多如此的企业：为了所谓“深度分销”、“掌控终端”116/116，在全国各地大范围地派驻销售人员，有的从企业所在地招聘大量的销售人员，派到二线、乃至县级都市，人员铺天盖地，网络可谓遍布全国，延伸到消费者所到的每个终端，几千人、甚至上万人的销售队伍在中国企业中不在少数。然而，效

2、果如何呢？治理的成本居高不下，人员费用达到几千万，上亿元。结果，企业的利润专门大一部分被销售费用吃掉了。市场表现确实就达到了理想的状态了吗？终端就确实被完全操纵了吗？答案是否定的。更有太多的企业还从原材料的供应、各种配套制造、一直到销售的末端统统囊括在企业的大旗帜下，然而，如此就确实完美了吗？成本就节约了吗？沈阳飞龙、太阳神、三株、秦池等拥有几千人、几万人销售队伍的企业今安在？遍布在全国各地的所谓网络一夜之间烟消云散，相关配套企业纷纷倒闭，这是什么缘故？我们的企业一谈到深度分销，总是希望自己的销售人员从销售访问、产品陈列到终端治理等工作一个不落，全部完成。然而，我们看看跨国公司的做法，我们就能

3、够感到我们的落伍了，可口可乐中国公司在中国全部的职员不超过700人，每年的销售几十亿，雀巢、宝洁公司每个办事处只有十几人、几十人，然而每年的销售额超过亿元，而我们专门多企业设立的分公司，人数高达百人、几百人，销售只有几千万，劳动效率特不之低。这是什么缘故？116/116我们来看一下销售过程中的各个环节：一般产品的销售分为市场和品牌推广、客户开发、终端治理、获得订单、送货收款、仓储等6个环节。跨国企业的做法是要紧承担市场和品牌推广、部分重要客户，如全球连锁、全国连锁等重要客户两个环节，而其他4到5个环节由经销商负责，经销商在负责各个环节时，企业制定详细的考核指标，按照经销商达标的程度给予奖励，在

4、那个过程中，企业有严格的培训打算，关心经销商建立一支能够有专门好执行力的销售队伍，那个销售队伍能够按照企业的要求去执行所有的销售环节。例如玛氏公司就有特不完整的体系来培训经销商和经销商的销售团队，用特不低的成本达到专门高的执行标准，而经销商在如此的指导下，不仅建立了素养较高的销售团队，而且和企业的合作特不稳定。假如我们企业自己建立覆盖全国的销售队伍，按照500人如此一个中等规模的销售队伍来算，每个人每年的工资、差旅、补贴、住宿、交通等费用，每个销售人员的成本在6到8万元，每年仅销售人员费用就在3000万到4000万左右，假如将人员数量减少一半，将四分之一的人员费用作为达标奖励付给经销商和他的销

5、售队伍，我们能够想象经销商干劲会如何样变化，同时可节约1000万左右。我们能够看看周围的企业，每年能够达到1000万利润的中型企业有多少，少之又少！假如我们如此做了，既能够给企业增加1000万利润，又能够激励和团结经销商，事半功倍，何乐不为？然而确实是不为！什么缘故？116/116生产企业的市场营销部门面对庞大的销售市场和难以把握的众多代理商，总是希望自己企业掌控销售的每个环节，单方面认为，只有自己执行的，才是最可靠的。结果呢？庞大的销售队伍造成治理成本的不断上涨，执行力成为企业特不关注的话题：有令不行、有令不止。总部不断加强在各地的审计、督导等等，结果依旧不能令人中意。有的企业的驻外办事处、

6、销售分公司在销售自己产品之余也在销售其他公司的产品，而所有的销售费用则要公司买单。专业分工是社会进展的必定，没有一家企业能够囊括所有制造和销售的每个环节，而应做自己擅长的工作。我们审视一下国际化的企业，他们之因此能够国际化，确实是情愿和更多的企业分享从产品原料到消费终端各个环节的风险和利润，比如可口可乐公司，我们看到如此一家典型的国际化公司，自己只运作品牌推广、新产品开发等工作，而将分销的工作交给许多装瓶商、而每个装瓶商只关注灌装、分销的环节，到一般终端的分销又交给合作的分销商、一切包装物，比如：瓶子、胶盖、标签、吸管、纸箱等又交给各方面的专业企业，在这些专业分工中，每个企业都能够最大化的降低

7、自己的成本，提高效益，因此诞生了珠海中富等专业的供货商。由此可见，利益共享、风险共担是这些企业成功的关键。116/116回到我们的营销环节，我们呼唤也希望专业的代理商、尤其是网络健全、储运科学、分销快捷的中间商像连锁超市那样进展起来，如此，我们才能使生产、分销、终端等环节更加专业。现在的营销仿佛是一个杠铃，生产和品牌的推广力强大、终端的消费能力也不弱，然而连接两者之间的代理商专业能力偏弱，导致企业