翠鸟绩效管理咨询建议.doc

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1、翠鸟实业绩效治理系统咨询建议（实例）概述翠鸟实业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速进展时期，打算以后三年内，销售年增长率为25%左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。职员目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，治理人员约50人，其中经理级治理人员10人左右，分布在5个都市。为实现成长目标，公司希望建立一套高水平的绩效治理系统。翠鸟实业要求通过新绩效治理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个职员的真实贡献

2、，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的职员的同时吸引、激励优秀职员，实现公司与优秀职员的双赢。18/18绩效治理系统的理论和各种工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的要紧挑战来自于执行。由于行业特征，翠鸟实业人员素养差异大，中低层职员流淌率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时刻和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点假如不预先讲明，可能到时会引起高层治理惊奇和不解；最后,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和

3、良好的沟通有效操纵这种变革冲突。综合考虑以上因素，本方案建议绩效治理系统将由易到难，由粗到精，分三时期逐步实施（见下图）。三个时期之间完全独立，绝不重复。每个时期之间有间隔，让企业有时刻充分消化和汲取，每一时期都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效治理系统。如此的安排使得翠鸟实业能够在任何一个时期停下来，也能够在任何一个时期更换咨询公司，不必担心“一如侯门深似海”。以下，我们将着重为第一时期——精简绩效治理体系做阐述，而第二、第三时期的方案则只提供一个思路讲明。18/18当前和今后的业务/组

4、织架构技术冲突资源配置冲突变革冲突精简绩效治理体系基于目标的治理人员绩效治理系统基于行为的职员绩效治理系统事业部制精确绩效治理体系作业成本法为核心竞争者标杆治理全面KRA/KPI体系平衡记分卡（BSC）优秀绩效体系翠鸟实业绩效治理系统演进路线图第一时期分公司制总公司科层制划分利润/成本中心第二时期第三时期调研调研18/18第一时期：精简绩效治理体系绩效评估系统从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的一般职员流淌较快，人员素养层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即一般职员的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激

5、励的基础是行为而不是结果。治理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司进展的种子。相对素养较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对治理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。适用于职员的绩效评估系统整个系统基于既能评价职员过去的绩效又能指导以后行为的动身点设计，由三个核心部分组成：第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使治理人员们能够给职员具体的反馈，以指导职员的提高工作绩效。18/18第二部分：包含着绩效目标的评分表（与治理人员的目标治理表格相联系）。该绩效目标评分表用于

6、操纵和校正各个分店或部门的绩效目标，确保职员的努力与公司的目标一致。第三部分：治理人员对下属职员的薪资和升职作推举的表格。尽可能地保证被升职的职员能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的职员是真正符合条件的。在第一部分里，治理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价职员（例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等）。然后，治理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个职员形成一个书面的文件，指出职员们的优点、缺点和进展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给治理人员，治理人员依照文件再与其职

7、员进行讨论。第二部分的评分表上，治理人员按具体的绩效目标评价职员的进步，职员和治理人员在评分的开始时期进行沟通，治理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。18/18在第三部分，治理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推举。这些推举基于职员的优点、缺点和他们的成就。治理人员的上司评审这些推举表并把它们送到人力资源治理部跟进处理。基于行为的绩效治理有两个难点：1、行为量表的开发不恰当我们建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，能够示范或描述的，也确实是讲量表的每一个项目要清晰的让职

8、员明白自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有如此，职员才明白自己被期望什么，也才能找出改进的方法。2、治理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格阻碍以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径确实是对治理人员做培训并提供针对性的模