绩效管理的定义与实施步骤.doc

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1、1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、80/8011、12、13、什么是绩效治理--------------------------------------------------------------------------------　　　　　入库时刻：2003-7-31人气：23095绩效治理是一个完整的系统，在那个系统中，组织、经理和职员全部参与进来，经理和职员通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、治理的方式和手段以及职员的绩效目标等治理的差不多内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理关心职员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和关心，与职

2、员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。在绩效治理那个概念中，有几个值得特不注意的地点：1.系统性：80/80绩效治理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。不管是在理论阐述依旧治理实践当中，都会遇到如此一个误区：绩效治理=绩效考核，做绩效治理确实是做绩效考核表。因此许多的企业在操作绩效治理时，往往断章取义地认为绩效治理确实是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，确实是做了绩效治理了。这种误区使得许多企业在操作绩效治理时省略了极为重要的目标制定、沟通治理等过程，忽略了绩效治理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效治理中遇到了

3、专门多的困难和障碍，企业的绩效治理的水平也处于低层次徘徊。因此，我们必须系统地战略地看待绩效治理。2.目标性目标治理的一个最大的好处确实是职员明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过职员的目标对职员进行有效治理，提供支持关心。同样，绩效治理也强调目标治理，目标+沟通的绩效治理模式被广泛提倡和使用。只有绩效治理的目标明确了，经理和职员的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。3.强调沟通80/80沟通在绩效治理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，关心职员实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析

4、缘故寻求进步要沟通，总之，绩效治理的过程确实是职员和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效治理将流于形式。许多治理活动失败的缘故差不多上因为沟通出现了问题，绩效治理确实是致力于治理沟通的改善，全面提高治理者的沟通意识，提高治理的沟通技巧，进而改善企业的治理水平和治理者的治理素养。(end)绩效治理更注重过程治理--------------------------------------------------------------------------------　　　　　入库时刻：2003-7-30人气：8361一直以来，大伙儿都把每年两次的绩效考核当

5、作绩效治理的全部，为了选择一个合适的KPI指标，我们的HR经理们是费尽心机，最后还达不到预期的效果，直线部门不满，人力资源部也是出力不讨好，因此，“绩效治理”就成了鸡肋，有专门多的人力资源专业人士都如此在操作“绩效治理”，事实上这是一个专门大的误区。80/80首先，所有的HR经理应该改换观念，绩效治理不仅仅是几个KPI指标，明确绩效治理是一个过程治理，而不是结果治理，在过程中治理绩效，而不是在结果中治理绩效，仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大伙儿觉得反感。其次，人力资源部应该弄清晰自己的定位，作为人力资源部只是一个绩效治理的倡导者，而非执行者，真正的执行者是直线

6、经理，只有他们才能真正的提高绩效，发挥绩效治理的作用。讲了这么多“废话”，也应该讲点实在的了，在实际中应该如何操作呢？首先我们需要一份打算书，过程中的绩效治理应该由以下部分组成：1、设定绩效目标，如此的目标是由公司的目标合理分解出来的，并落实到每个职员。2、经理和职员保持持续不断的沟通，在沟通中发觉完成绩效存在的问题，并协助职员解决如此的问题。3、80/80记录职员的绩效表现，形成文档，这一点特不重要，这是过程绩效治理的痕迹，没有如此的痕迹就没有讲服力，同时也无法完成我们后面的工作。4、年中（终）的绩效考核，现在的绩效考核只是绩效治理的20%，确切的讲只是一个总结，

7、以为大部分工作差不多在2、3中完成了。5、绩效治理的诊断和提高，在绩效考核完成后，结合绩效记录文档，我们就要发觉绩效中的不足，并分析缘故，找出对策，进一步提高绩效。作为HR经理应该专门清晰总经理的作用，过程中的绩效治理没有他们的支持，效果可能还不如结果式的绩效治理，因为，过程中的绩效治理将改变企业高层和中层主管的治理方式，而且他们的作用至关重要，因此，接下来我们应该利用我们的打算书讲服总经理，得到他们的认可，这是过程绩效治理的成功关键。第三，人力资源部经理应该和所有直线部门经理沟通，并达成一致，改变往常的绩效治理方式，在过程中治理绩效，绩效需要经理和职员共同完成