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1、SixSigma綠帶人員培訓教材目錄第一章何謂6Sigma第二章企業導入6Sigma的過程第三章6Sigma項目選擇第四章界定(Define)第五章衡量(Measure)第六章分析(Analyze)第七章改善(Improve)第八章控制(Control)第九章企業文化的變革與展望附錄一統計表附錄二參考案例SixSigmaGreenBelt課程6σMS2NPI開發部引言歡迎您參加6Sigma綠帶課程!當您完成此課程,您將具備6SigmaGreenBelt(綠帶人員)資格.在推動6Sigma的過程中,
2、主要是擔任BlackBelt(黑帶人員)助手的角色;運用改善工具與方法,使各項改善項目能順利展開.第一章何謂6Sigma?目錄1.6Sigma的源由2.6Sigma的管理意義3.6Sigma的統計意義4.『6』和『Sigma』的解析目標了解6Sigma的來由了解6Sigma的意義為何要導入6Sigma第一章何謂6Sigma?1.6Sigma的源由2.6Sigma的管理意義3.6Sigma的統計意義4.『6』和『Sigma』的解析1.6Sigma的源由NineDots請用一筆劃的4條直線連接9點●●
3、●●●●●●●質量之演進統計品管目標管理(MBO)-1920~1930年代戴明管理原則-1950年代裘蘭三部曲全面質量控制(TQC)-1960年代日本式TQC(CWQC)-1970年代零缺點(ZD)全面質量經營(TQM)-1980年代6Sigma-1990年代6Sigma的發展歷程起源─Motorola(1987)跟進─AlliedSignal(1991)鼓吹─GeneralElectric(1995):jackWelchAmericanExpress:KenChenaultKodak:Georg
4、eFisher越來越多的企業跟進Motorola的6Sigma起源(只有規格公差涵蓋±6Sigma,才是可靠的零件質量)高層領導(BobGalvin;1987年)專才培訓(PC:MBB;BB;GB;Motorola大學)項目選擇,進行改善追求卓越的6步驟6Sigma的文化規格公差涵蓋6sigma,才是可靠的零件質量99%(0.99)的良率→(0.99)10=0.90499%(0.99)的良率→(0.99)50=0.60599%(0.99)的良率→(0.99)100=0.3660.999996的良率
5、→(0.999996)100=0.9996只有規格涵蓋±6sigma,才是可靠的質量±MotorolaResults19871996產品變異4.2σ5.5σ材料變異3.1σ4.6σ財務結帳時間9days1day專利申請登錄建檔2+years90daysGeneralElectric(GE)的6Sigma從1996年開始推行6Sigma已經五年在1999年時已經產生了超過20億美金的效益JackWelch描述6Sigma是﹕GE最具挑戰及提升報酬率的動力GEPerformanceResults新加坡
6、GE塑膠廠的配色實驗室﹐對樹脂的配色時間減少了85%GE的黑帶人員小組﹐改善冰箱的測試和維修過程﹐改善了准時出貨的情況﹐并為GE每年節約了400人萬美元GE的飛機引擎公司的一個行政管理人員。靠6Sigma的培訓﹐她的項目不僅減少了客戶的費用﹐也至少減少了50%的入境拖延時間永遠不變的定律微利的時代供應鏈/價值鏈的時代全球化的時代變整合公司策略與顧客需求APDC持續改善公司策略顧客滿意永續經營6Sigma相關系統與活動變革的方向朝顧客滿意是追求最大效益使企業營運之過程管理最優化顧客焦點下一個操作者買
7、主公眾標杆GE為6Sigma定位1996.1傑克威爾許在一場於佛羅里達州卡雷頓召開的會議中對五百位經理人宣布,公司將展開一項極具開創性的行動,希望借此重新改造公司這項新行動將是『本公司史上推動成長提高獲利與增進每位員工滿意的最大契機.』(FromTheGEWayFieldbookCh.12)基本上我們現在進行的就是--改變公司現有的所有過程(FromTheGEWayFieldbook)2.6Sigma的管理意義6Sigma是一種為追求高質量,以顧客為對象、數據為基礎、過程為導向的系統性改善做法;利
8、用執行項目來分析原因、減少變異與解決問題.以6Sigma為標竿,規劃和落實持續改善與企業的關鍵過程,以達成更佳的顧客滿意,更強的競爭力,以及更高獲利的經營策略.10倍的改善10倍的改善DPMOSigmaImprovement66,8033─6,200410.8x233526.7x3.4668.5x0.0197178.9xDPMO:每百萬個不良機會中,發現的不良數3.6Sigma的統計意義3.4ppm-每百萬不良機會中,最多只有3.4個不良-每百萬次的操作(作業)中,最多只有3.4次
