公司执行的基本要素.doc

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1、执行的定义◆“缺失的一环”◆公司没有实现预定目标的要紧缘故◆公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距◆不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问◆公司战略、进展目标和领导者职能的核心部分◆一门要求对企业现状、行业环境及职员心理有着综合理解的学问◆将商业的三个要紧流程——人员、战略和运营打算，结合起来的一种途径◆拉里•博西迪和拉姆•查兰于2009年在其《执行：如何完成任务的学问》一书中所总结的成功法则目录作者简介337/337中文版序柳传

2、志专文推介宋振宁专文推介导言第一部分什么缘故需要执行第1章不为人知的鸿沟执行渐趋成熟什么缘故人们没有意识到执行的重要性第2章执行文化所带来的区不乔的苦恼施乐公司的执行鸿沟朗讯的失控EDS的执行情况第二部分执行的要素第3章要素一：领导者的七条差不多行为了解你的企业和你的职员坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进337/337对执行者进行奖励提高职员的能力和素养了解你自己第4章要素二：建立文化变革的框架运营型文化将奖励与业绩直接联系起来执行文化的社会软件部分积极开放的对话的重要性领导者的行为将决定其他人的行为第5章要素三：绝对不能托付他人的

3、工作——人员的配置什么缘故有的企业不能做到量才适用你在查找什么样的人才如何做到量才适用不灭的真理第三部分执行的三个核心流程第6章人员流程：在战略和运营之间建立联系要素一：将人员与公司战略和运营结合起来要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道霍尼韦尔的人才评估337/337要素三：如何处理那些表现不佳的人要素四：将人力资源治理与实际效益结合在一起坦诚的对话：实弹第7章战略流程：将人员与运营结合起来方式的重要性战略所应当具备的要素制定战略打算制定战略打算过程中的注意事项第8章如何进行战略评估在战略评估会议上提出的问题跟进第9章运营流程：在战略和人员之间建立联

4、系如何在三天时刻内制定一份预算同步协调的重要性合理的假设：设立符合实际目标的关键所在制定运营打算权衡的艺术运营流程的结果会议之后：跟进和应变337/337符合实际的目标结语：致新领导的信中文版序在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时刻里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使得那个国家的都市和农村地区的经济得到了迅猛的进展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在专门短的时刻内完成的，中国有理由为此而自豪。但前方的挑战依旧特不严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注

5、。337/337在企业界的多年经历使我们有机会得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会制造、激发和维系一个整合型的商业企业。在那个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是执行的关键意义所在。执行是任何企业(不管是在纽约依旧在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套特不具体的行为和技术，它们能关心公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身确实是一门

6、学问，因为人们永久不可能通过考虑而养成一种新的实践适应，而只能通过实践来学会一种新的考虑方式。依照我们的观看，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：1．他们对自己的业务有着足够的了解，因此他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。2．他们能够为企业的进展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3．他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，推断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，因此他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。337/3374．他们会通过在酬劳和升职机会方面对表现不同的职员加以区不对待的方式来

7、建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，假如自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，假如能够擢升那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。5．他们了解并勇于同意现实。他们可不能带领自己的公司向着毫无胜算的方向(依照自己公司的经验和文化来推断)进展。6．他们有着坚强的性格。这种人可不能因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永久秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。领导企业建立一种执行文化并不是一门特不精深的科学，它事实上特不直接。要紧的前提条件确实是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以

8、待，不管你是在经营一家全球性的公司依旧一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综