试谈海尔物流的运作.doc

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1、海尔物流的运作一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。要开展物流,三个方面是关键点:第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢?因为不管谁,要搞现代物流,一定要搞流程再造,一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命,就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点:第一就是信息化,第二就是网络化。我们在做的过程当中,用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息,都必须围绕

2、着订单流动,否则信息化是完全没有意义的。网络化就是全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网,那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问,既然是现代企业必须要搞现代物流,而物流又必须要搞业务流程再造,我们搞流程再造就是了,为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲,虽然是非常必要的,但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话,他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录:“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的

3、只有20%。第二是速度。在信息化时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年,新经济时代对企业来讲,制胜的武器就是速度。而这个速度,就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲,只要接到订单的一刹那,所有与这个订单有关系的部门和个人,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程,同步送达。如果没有同步流程,同步送达。如果没有同步流程,那么我们就不可能使订单快速地传递,快速地运作,最终以最快的速度送达到用户手里

4、。第三是以三零目标提升市场核心竞争力。要实现三个零的目标,即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的,带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?在市场上可以获得用户忠诚度的能力,这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件,也不生产硬件,它可以从INTEL采购,可以从微软采购,它可以获取用户的忠诚度,因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链,把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竞争力。二、

5、海尔现代物流创造的奇迹海尔在连续16年保持80%的增长速度之后,近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上,建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系,使企业的运营效益发生了奇迹般的变化,资金周转达到一年15次,实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离,突破了构筑现代企业核心   1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济  海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起,就开始了采购、配送

6、和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时

7、间,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8%。张瑞敏认为,定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单,现代物流就无物可流,现代企业就不可能运作。没有定单的采购,意味著采购回来就是库存;没有定单的生产,就等于制造库存;没有定单的销售,就不外乎是处理库存。抓住了定单,就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度,有了定单也会失去。2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式,基本实现了资本效率最大化的零库存  海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能,

8、使之成为一

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