知名企业的绩效管理.doc

《知名企业的绩效管理.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、摩托罗拉：以人为本管绩效　　上自总公司CEO，下至全球每个公司的一般一员，摩托罗拉对所有职员实行着一套名为“个人承诺”的绩效治理体系。林财安正是依靠这套绩效治理体系治理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。因此，更令这位亚太区人力资源总监快乐的是，这套特不注重执行力的系统也关心他轻松地治理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名职员的绩效。　　林财安在摩托罗拉差不多有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源治理方面的工作。在他看来，摩托罗拉整个绩效治理成功的基础是对人性化治理特不重视，这是摩托罗拉"

2、以人为本"的核心信念的具体体现。纵观摩托罗拉绩效治理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。　　"聪慧"的目标　　（要点提示：SMART原则、目标公开）24/24　　实际上，摩托罗拉的绩效治理体系是依照平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业进展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART（聪慧）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目

3、标达到的级不；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时刻期限。　　每个职员制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括职员在财务、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。　　摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要依照公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的

4、本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。24/24　　一般来讲，业务部门的职员大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想方法量化。比如讲人力资源部的服务功能确实是一个软性指标，他们试图从缩短响应时刻、提高服务质量上进行衡量。要求本部门的职员在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个能够衡量的指标。"假如人家跟你讲一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。假如12个小时就给予答复，那就

5、超额完成了目标。"　　在摩托罗拉，目标的制定依旧比较透明和公开的。大伙儿往往依照公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。自己定好了目标以后能够跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和职员双方都需要对此目标表示同意认可同时正式签字。在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都能够让全公司的人分享到，"比如我有什么目标大伙儿都能够来看，我也能够看不人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。"　　多维的评估　　（要点提示：270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）24/24　　除了依照计分卡的情况，在年底决定职员个人薪水的涨幅和职位的晋升以

6、外。摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。　　首先是360度评估，讲得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。邢林解释讲，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特不实际的作用。因此最后形成了上司（由于实行矩阵式治理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。　　因此，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个职员相关联的，要紧是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位职员打分。如此就摆脱了把职员局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相

7、对绩效。24/24　　另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，确实是人力资源部会花专门多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。如此做是为了针对某些专门情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：一是职员绩效比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。因此人力资源部的细致工作就变得专门有必要了，对表现前25名和后