从投资角度看成本控制(doc 7).doc

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1、从投资角度看成本控制核心提示：传统的成本控制观念实际上是一种保守的节约观念，与充满不确定性的全球化时代有些不相适宜。而将企业的任何成本支出都作为投资性支出，更加关注企业的未来和产出，才能实现成本控制的优化。从投资角度看成本控制文/丁平传统成本控制观念的缺失传统成本控制观念来源于会计学，即运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。这就是人们熟知且广泛应用的限额领料单制度，也就是标准成本制度。标准成本制度是为克服实际成本计算系统的缺

2、陷，尤其是克服不能提供有助于“成本控制”确切信息的缺点而研究出来的一种成本控制系统。确定标准成本，要通过精确的调查、分析与技术测定。它基本上排除了不应该发生的浪费。因此被认为是一种“应该成本”，一种“目标成本”，一种最优的理想的最低成本。记录、显示、分析、纠正实际成本脱离目标成本（标准成本）的差异，可以达到控制成本的目的。显然，这是一种进步。但是，标准成本制度是有其特定的适用范围的，从成本发生全过程控制的角度看，它具有明显的局限性：其一，标准成本主要用于标准产品制造过程的成本控制及效率评价，而不适于对产品尤其是新产品从试制开发到生产制造再到销售服务以及调整销售或加强服务等全过

3、程的控制。其二，标准成本是最优生产条件下的理想的最低成本或在效率良好的条件下的正常的消耗水平，但如果价格发生变动或生产能力利用程度等基本条件发生重大变化，就不再适于制造成本控制及效率评价。其三，它假定生产活动是一种重复性活动，并不考虑是否需要对产品质量、性能作重大改进。其四，最为重要的，它假定产品都能销售出去，而未考虑创新产品的成本支出问题。因此，标准成本制度通常仅用于销路稳定的产品的制造成本的控制。然而，在这样一个市场情况变动剧烈，创新层出不穷的时代，我们怎能肯定我们一定能以最低的投入或正常的投入就能生产出适销对路的产品？与标准成本观念相近的还有“成本避免”概念。这种观念认

4、为，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，比如可以采用所谓适时生产系统（JIT），以“零库存”形式避免几乎所有的存货成本，又如，采用全面质量控制制度（TQC），以“零缺陷”的形式避免几乎所有维修成本和因产品不合格带来的其他成本。然而，“零库存”实质上是假定产品供应链是稳定的、有长期合约存在的。“零缺陷”则是针对特定产品的特定标准而言的，而标准存在相应的解释问题。可见，在复杂多变的市场环境中，“成本避免”也只是一种理想或一种愿望。另外，传统的成本控制是指对产品的生产成本即制造成本的控制，包括控制产品的直接材料、直接人工成本以及制造费用，而把经营费用、管理费用、财务费用作为期间费用

5、，视为与产品成本控制无关。传统成本控制最多只是针对局部的某些环节实施控制，并不适用于复杂多样的实际生活。传统成本控制观念只关注支出，不关注或很少关注产出；只关注过去，不关注或很少关注未来；只关注确定性，不关注或很少关注不确定性。这实际是一种保守的节约观念，在今天这样一个竞争激烈、充满不确定性的全球化时代，这种观念已有些不合时宜。新的时代呼唤新的成本控制新观念。任何成本支出都是投资性支出项目管理者联盟，项目管理问题。从投资的角度看，企业的任何成本支出，包括制造成本，都是投资性支出，也就是都是试探性支出。人们事先并不确定应当支出多少才能够获利，或者说人们事先并不必然知道多大范围内

6、的支出才是合理的支出。一切都具有不确定性。而利润正是企业成功应对不确定性的回报。理论依据是“在不确定性假设下，所有的生产决策都是在知识有限的情况下作出的”。这也就是有限理性原理。在有限知识、有限理性条件下，“未来总是存在不确定因素的，企业家就是通过识别不确定性中蕴涵的机会，并通过对资源整合来把握和利用这些机会获得利润。”，正是因为未来的确定性不同，人们需要采用不同的成本控制策略。对于质量性能稳定、市场销路稳定的产品，对于短期支出，我们可以通过实施标准成本制度、预算控制制度等传统的方式来控制成本增加利润，而对于创新产品、市场开拓以及收购兼并等扩张性行为，则应当看增加的支出是否可

7、能带来相对更大的收益。正是从投资的角度看，从试探性支出的角度看，对于每一项支出，都应当考虑它是否能够收回本金，是否可以带来更大的收入，即使是常规支出、标准支出，也要进行考虑，并要在支出之后还要评估是否可以以更少的支出得到这样的收入并收回本金。当然，投资决策与评估要从总体合约及长期合约的角度来进行更为妥当。从投资角度看成本控制的一些启发任何支出都是投资性支出，都是出于获利目的。从投资的角度看支出，意味着成本控制的对象不仅包括产品生产的制造成本，而且包括用于管理和组织生产的费用支出，即既要控制制造成本，也要