IT战略管理五要素.doc

《IT战略管理五要素.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、15/16IT战略治理五要素治理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。JeffKaplan著现在，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何明白企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。然而多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答那个问题。15/16问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得专门不够。有些公司的年销售额达200亿美元，然而它们却

2、不明白每年在业务应用程序上的开支有多少。你明白公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你明白用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你明白有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润专门少或全然没有贡献？对这些问题有所了解有着重要的意义，因为假如要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行治理：使IT产品和服务的供求相适应。要治理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义特不重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。仅仅通过雄心勃勃的项目治

3、理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，同时使成果得以保持，企业的整个治理团队必须致力于贯彻IT战略治理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采纳标准化的实施方法、平衡供求以及平台治理。自上而下进行规划15/16在对IT进行规划时，专门多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在专门多方面有用，但它们的净现值往往专门低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企

4、业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时刻花在决定企业的以后走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时刻、甚至更多的时刻，研究如何才能达到目标以及什么缘故这么做能够成功。15/16让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时刻制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指

5、标。然后又用三个月的时刻制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时刻考虑企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答讲在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的打算。由于他们没有首先决定如何达到目标，因此也就无法明白目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收益。作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应

6、提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及打算是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。然后高管团队批准投资打算，并依照投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们依照营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。15/16有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层治理人员认真地考虑如何在各

7、个内部部门之间分配IT投资（即各部门在"内部市场"中的份额）。此方法比"扫雪机"式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或"零基"预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钞票的理由）。从业务战略动身，自上而下的规划过程回答了以下问题：●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得能够量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能

8、投入多少资金？统筹治理15/16一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行治理，以保证效果。专门多公司都试图把企业资源打算（ERP）系统或者客户关系治理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种方法可不能成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依靠的。比如，在集中实施ERP流程方面，假如不了解它将如何阻碍流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。没有