岗位价值评估.ppt

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1、岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。1、岗位价值评估的概念确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。薪酬分配的基础统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，

2、为薪酬数据的分析比较提供了方便。员工职业发展和晋升路径的参考员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。2、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估3、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位1.确定标准职位清单2.收集职位说明书／职位分析问卷3.对其直接上级进行访谈／研讨会4.举行职位评估研讨会5.形成职等架构收集标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为了解标准职位具体职责的基础对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了

3、解该职位的信息。进行职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估在职位评估研讨会的基础上，形成职等架构的初稿，需高层进行确认。市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240（1）分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总

4、数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工人数：人营业收入：亿元产品与服务的种类复杂程度：市场范围：国内级级级级最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司4、岗位评估方法管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS（

5、2）职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。(3)评估职位等级职等系统职位等级考核维度海氏（Hay）职位评估法海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。世界500强的企业中有1/3以上的企

6、业进行职位评估时都采用了海氏分析法。海氏分析法的三要素（指标维度）知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力1.知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧（1）专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他

7、岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员VS网络工程师（2）管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：投

8、资总监VS财务部经理VS工程师（3）人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS会计132.解决问题的