电视行业概况.doc

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1、电视行业概况1970年12中国第一台彩色电视机诞生，从此拉开了中国彩电生产的序幕。1987年，中国电视机产量达1934万台，超过日本，成为世界最大的电视机生产国。22年来，中国虽然一直保持着世界最大的电视机生产国地位，但是中国却没有诞生世界一流品牌。从20世纪90年代到现在诞生了几大品牌，长虹、TCL、康佳、创维、海尔、海信。彩电品牌的营销战略，可以归纳为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。本文试图通过对四大彩电品牌的营销战略分析，总结中国彩电企业的战略营销模式，对于自身行业和其他行业发展都具有很好的借鉴意义。三大彩电品牌的营销模式长虹——成本领先战略90年代，中国彩电业蓬勃兴起

2、。原因有二：一是中国改革开放后几乎所有家庭把彩电作为第一大件商品，释放出了巨大的购买需求；二是以日本为代表的彩电生产大国面临产业升级和降低成本的需要，把劳动密集型的彩电生产制造向中国转移。长虹是国内最早从日本松下引进彩电生产线的企业。1989年，国家征收彩电特别消费税，导致市场一片萧条，长虹率先作出彩电降价300元的决定，打破了沉闷的销售僵局。从1993年到1996年，长虹大量引进彩电生产线，在绵阳建立全国最大的生产制造基地。为了千方百计降低成本，长虹对其上游供应链除显像管外都进行了整合，很多元器件自己生产。同时，长虹在生产场地旁边建立了库房，租给显像管厂，这是一种类似储备库一样的方

3、式，可以保持比较低的库存。1996年3月26日，长虹彩电全线降价，在随后的3年里出现了持续的价格战，到1998年的时候，很多国有彩电企业开始迅速下滑，当时出现了“黄河断流，如意断柄，熊猫不翻身，牡丹好花不常开，厦华一路下滑，凯歌不响，金星不亮，孔雀断翅”的现象。1996年底，在全国彩电市场上，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌已占到71.1％的市场份额，“洋强国弱”的格局被全面打破。TCL——差异化战略当长虹试图通过规模优势压制对手的时候，相对处于弱势的对手却开始把重点从制造转移到了营销创新上。其典型代表就是实施差异化营销战略的TCL。从客观上来讲，20世纪90年代中期，中国城市市场

4、已经完成了21英寸以下彩电的普及，转而对大尺寸的彩电产生需求。这种用市场的前轮驱动战略，始终以顺应市场变化，掌握市场的主动权为宗旨，无论以弱者之躯去应对长虹1996年引发的连年不断的价格战，还是多元化的发展与国际市场的开拓等问题，TCL将差异化战略演绎得炉火纯青。1998年纯平彩电崛起，TCL借此提出了“以速度冲击规模”的营销策略，其中以“银佳战役”为代表。过去的彩电全部都是黑壳，TCL等厂家将其迅速更换成银色系列，价格便宜，外壳漂亮，有效冲击了长虹大规模生产的黑壳电视，使长虹造成了较大的库存积压。在TCL差异化战略的引导下，一时间中国彩电新品迭出。创维、西湖和熊猫等炒“数码”概念；

5、康佳的“七彩小画仙”把苹果电脑的外型延伸到17英寸、21英寸的彩电上，用于家庭小卧室。随后，TCL又细分了一个农村市场产品，叫“超强接收”，强调在信号不好的地方接收能力强。与长虹单纯的鼓励大户打款进货政策不同，TCL实施的是“有效分销”考核，就是分公司的有效销售标准是一定要实现消费者直接购买，从而减少库存。当时TCL考核分公司是75天实现一次资金周转，超过75天会被罚息。一些分公司可做到一年转6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。而当时长虹的年报显示，100多亿元的资金一年只能周转两三圈。TCL这种考核方式，即使放到今天仍然具有极强的现实意义。差异化战略为TCL带来空前丰厚的回报。199

6、8年，中国整个彩电业重新排队，TCL从第三名的位置上跳到了第二名。在当年的信息产业百强评选上，长虹以160亿元的总收入傲视群雄，比TCL的54亿元多出整整两倍。2001年TCL集团以211亿元排名第六，长虹的营业收入只有106亿元，排名第十二，两者的位置已经颠倒过来。足见在中国的现实国情下，差异化营销战略模式比简单的成本领先，低价竞争战略更有发挥的空间。康佳——目标集聚战略康佳彩电的成长之路，则完全显示出另种战略——目标集聚：集中优势兵力，包围农村。1996年，面对长虹咄咄逼人的价格战，康佳当时的反应整整滞后了一个月。事实上，在当时的彩电阵营中，只有康佳具备与长虹对抗的实力。康佳应对

7、长虹降价的策划案包括三大措施：一是降价的幅度，长虹降的幅度为18%，康佳就拿出一款降20%，超过长虹；二是显像管保修五年；三是搞了一个康佳宣言宣布永不拒绝挑战，提出口号“谁升起谁就是太阳”。康佳因这场战役，形成了精品品牌的代表形象。康佳的网络建设比TCL还要早，比TCL更规矩，水平更高。康佳学习TCL努力拓展农村市场，总裁陈伟荣亲自带队到山区考察，强调服务，为一两台机器也会不辞辛苦送货上门。2001年4月25日，针对长虹挑起新一轮的价格战。长久以来,康佳一