XX集团财务从流程优化开始.doc

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5、生产、科研和出口基地，每年生产销售500多个系列品种，2万台叉车。旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100多个经销公司、销售服务网点。和很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，XX集团是从单一业务公司逐步发展起来的。虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽XX在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流程统一集团财务的实施策略。从财务职能化到财务流程化　　短短几年内，安徽XX已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡XX叉

6、车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题：·相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。·数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。·监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。·重复性劳动过多，相关环节冗余。·信息传递的时效性差、成本高。　　为了减轻财务人员的压力，XX的一些分公司财务部门

7、曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE、ACCESS等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。　　在这种情况下，安徽XX从2002年开始通过启用金蝶K/3集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化

8、改造。与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标：·统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一；·建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部