绩效考核的四种方法.doc

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1、目标管理绩效考核法1.目标管理概述管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（ManagementByObjectives，MBO）的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务必须转化为目标”，即先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极、主动予以实现。目标管理的设计思想是通过有意识地为员工建立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。2.目标管理考核法操作流程目

2、标管理考核法的操作流程如图1-1所示。编制员工工作目标列表明确业绩衡量方法进行业绩评价图1目标管理考核法的操作流程（1）编制员工工作目标列表。员工工作目标列表的编制由员工和上级主管共同完成，目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。（2）明确业绩衡量方法。一旦确定某项目标被用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）进行业绩评价。在绩效指标的截止期限到达后，将员工的业绩与设定目标相比较，计算出两者的差异(百分比)，如实现了目标(=100％)

3、、超出了目标(＞100％)或未达到目标(＜100％)，将奖惩措施与差异挂钩，识别是否对该员工安排相关的培训，进而评价企业战略的达成情况并提出下一时期的新目标。关键业绩指标绩效考核法1.关键业绩指标概述关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是一种目标式量化管理指标，即通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而对流程绩效进行衡量，同时也是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。关键业绩指标设计的思想是对影响80%工作的20%关键行为进行量

4、化，使之成为可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个。2.关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程如图1-2所示。明确企业总体战略目标确定企业的战略支目标内部流程的整合与分析部门级关键业绩指标的提取形成关键业绩指标体系图2关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目标。根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。（2）确定企业的战略支目标

5、。将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支目标。（3）内部流程的整合与分析。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以说，关键业绩指标细化的前提必须对内部流程进行整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取。通过对企业组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正与补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）形成关键

6、业绩指标体系。根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的《岗位工作说明书》对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。平衡计分卡绩效考核法1.平衡计分卡概述平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）始创于1992年，是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人戴维·诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战

7、略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部运营、学习与发展等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋于完善。2.平衡计分卡考核法操作流程平衡计分卡考核法的操作流程如图1-3所示。建立企业的愿景和战略任务就愿景和战略任务达成共识确定量化考核指标企业内部沟通与教育确定绩效目标值绩效考核的实施调整绩效考核指标图3平衡计分卡考核法的操作流程（1）建立企业的愿景和战略任务。通过调查、采集企业各种相关

8、信息资料，运用SWOT分析法、目标市场价值定位分析法等对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的愿景和战略任务。（2）就企业的愿景和战略达成共识。就企业的愿景与战略任务与所有员工进行沟通，使其对企业的愿景和战略任务达成共识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的绩效考核指标。（3）确定量化考核指标。从财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面设定具体的、可量化的业绩考核指标。（4）企业内部沟通与教育