绩效管理——案例分析.ppt

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1、绩效管理——案例分析顶点制笔公司讨论：阐述案例中存在的问题和造成的原因运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标举例定量和定性指标KPI指标什么是定量指标?什么是定性*指标?反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性能力指标+能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率)*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标定性能力指

2、标适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的定性指标应…定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）最适用高低定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机行为：外在的行动和

3、表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定人的外在行动知识技能潜能行为冰山图资质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得资质影响行为目标资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿

4、行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质个人资质—团队素质—组织文化（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效资质模型示例通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战

5、略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有生产主管模型结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景细类说明定性能力/资质指标从多方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结

6、果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响每个标准都有分类的定义，看学生手册人员发展对资质的评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么资质与任职资格评价资质模型1-知识与经验2-技能3-态度4-行为知识与经验1技能2态度3行为4个性价值观内驱

7、力行为模块行为要项知识结构1-学历背景2-广度与深度知识与经验的互补性技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格管理区别任职资格绩效考核基础职类的划分与行为标准考核指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/

8、辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任职资格与绩效考核：绩效任职资格绩效不佳的原因之一可能是技能需改进资格认证的主要依据是绩效输出任职资格水平的测定专业技能必备知识技能标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果