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时间:2020-02-03
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1、组织制度设计——松下集团本资料选自国内最具含金量,最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2012最新典藏版》官方唯一指定购买咨询QQ:514457731(长期在线)全国货到付款,免邮费松下公司简介松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来,作为企业人,通过提供商品服务,始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适,并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗,现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业,并在世界各国开展着事业活动。松下公司是一个跨国性公司,
2、在全世界设有230多家公司,员工总数超过290,493人。其中在中国有54000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元,为世界制造业500强的第26位。自创业以来,始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展,松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。松下集团企业文化的“中国化”“为了所在国的人们,依靠所在国的人们。”--松下集团前社长山下俊彦入乡随俗--松下企业
3、文化的“中国化”在中国,松下电器是高质量产品的代名词。松下在中国的经营过程中,充分发挥了其在技术、治理和经营等方面的特长,而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除此之外,松下的成功还有更秘密的法宝,这就是松下非常重视企业文化的建设,重视员工之间思想文化上的交流与沟通,相互学习、借鉴和融合,逐步形成了松下的“中国化”企业文化。他山之“玉”松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩,被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。松下并没有把它在其他
4、地区的成功经验直接地搬过来套用,针对中国的实际情况和文化背景,力求松下的企业文化与中国文化的融合和再发展。所以,松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标,统一了经营理念上的熟悉。松下的价值观、治理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受,并为员工在工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。在现代化大生产的今天,企业治理已不仅是一种简单的方法问题,而是一种意识的培养和企业文化的建设。只有形成了前后连贯一致的开放式企业文化,才能培养出驾驭市场的高素质治理人才
5、和员工,企业的长远发展才能布满生气和动力。松下在华的成功是一种交叉文化背景下的成功,它植根于悠悠的中华文化沃土之中,它的成功的经验对我国的企业来说也会有一种很好的启迪。松下集团的管理制度为适应外部环境变化的需要,从2001年起松下电器(中国)有限公司首先在公司内部进行了人事制度改革。改革的主导思想是:组织机构设置做到扁平化、管理干部任免制度的能上能下、薪资福利制度要体现出能力贡献主义、奖金按照贡献程度进行分配等。人事管理制度一、组织机构的扁平化改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次
6、,在实行权限委让的前提下,缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例,减少间接人员在全部职工中的比重,其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。二、与薪资水平相结合的管理干部任免制度一直以来,松下电器在管理干部的任用上执行的是以体现职工能力为主的“特称升格制度”。其主要做法是根据职工的工作能力,经过严格的升格考核后,符合条件者即可升格到相应的特称位置,同时享受相应的特称待遇。而管干部的任命条件是只有具备一定特称资格的人,才有资格被任命为相应级别的管理干部。管理干部的任命与本人的薪资
7、福利待遇没有关系。职工一旦升格到相应的特称位置,不论是否担任管理职务,薪资福利待遇是一样的。其结果是职工的薪资福利待遇“只升不降”。三、薪资福利制度松下幸之助先生曾经说过,“制造产品之前先制造人”。松下电器公司非常注重对人的培养,其薪资福利制度也是围绕把每一个职工都培养成优秀人才而制定的。作为松下公司的一个管理干部,除做好本职工作以外,更重要的工作是对部下的培养。基于上述培养人才的目的,薪资福利制度也按照“年功序列”的方式制定。四、奖金分配办法在松下电器的薪资福利制度中,奖金是作为全部工资收入的
8、一部分进行分配的。虽然分配奖金的主要依据也是对职工的考核评价结果,但在一般情况下奖金分配不能出现“零”分配,否则将被视做为降低了职工总体收入水平。松下电器对奖金的认识是:“工资的滞后支付”。松下企业组织结构松下成功的主要因素一、是其合理的组织结构松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人,在会长主持下,由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,
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