国家开发银行流程重组项目.ppt

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1、国家开发银行电子银行建设汉普管理咨询（中国）公司2001年4月10日业务流程重组工作汇报日程“管理流水线”概述开行BPR的原则要点开行BPR方案交流开行电子银行IT规划开行组织职能调整建议开行目标流程优化设计开行业务流程现状分析朱健明（项目副组长）张后启（首席顾问，项目组长）王玉荣（项目副组长）2国家开发银行电子银行业务流程重组汉普咨询首席顾问张后启管理流水线概述过去人们习惯将规划、协调、控制、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官

2、本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。所有这些都必须要改变，我们要以IT为支撑，建立运作高效的“管理流水线”。什么是真正的管理？4建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）注重整体最优“管理流水线”的原则之一重组前重组后5实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理“管理流水线”的原则之二6建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）“管理流水线”的原则之三7人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清晰描述各岗位的职责

3、完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系“管理流水线”运行指南：《管理白皮书》8通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统“管理流水线”的原则之四9贯彻“以人为本”的管理思想：基于绩效评价的员工正常晋升体制提供员工“自我实现”的发展空间岗位激励体系、知识共享与创新激励机制分届管理与高层管理的良性退出机制“管理流水线”的原则之五10如何创建“管理流水线”：业务流程重组分清“经营、管理、决策”三个层次经营层：强

4、调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程决策层：战略发展、投资、计划、监控等11管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）三个层次的关注要点12基于运营指标的管理诊断业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式KPI指标体系定制/业务处理监控指标/关键报表体系设计业务流程重组的分步实施13国家开发银行电子银行业务流程重组汉普咨询首席顾问张后启开行BPR项目的原则

5、要点目标流程优化设计原则以建立国际水准电子银行为目标以技术优化业务流程为基础以投资银行业务为创新发展点以人力资源优化配置为保障15目标流程优化设计手段清除（Eliminate）简化（Simply）填补（Establish）整合（Integrate）自动化（Automate）16国家开发银行电子银行业务流程重组汉普咨询项目副组长王玉荣开行业务流程现状分析业务现状的总体把握18客户综合计划局信贷管理局评审管理局评审四个局分行国际金融局项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理储备库登记分类继续图

6、例：对本币对外币、本币以客户为主线的流程图（现状）19接上图继续评审计划下达财务、市场分析贷委会项目审议行业评审合同审批以客户为主线的流程图（现状）20继续接上图合同签订用款申请（分行）资金划拨（总行）客户用款申请以客户为主线的流程图（现状）21接上图贷款发放资产分类贷款回收贷款回收不良资产化解不良资产解决或化解方案分行解决项目后评价结束以客户为主线的流程图（现状）22业务现状的总体把握项目评审市场开发与立项信贷执行资金控制外汇业务风险管理会计核算、清算/结算IT支撑系统计划体系业务创新23问题分

7、析：市场开发与立项没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。9个客户接触点，项目多点受理，没有统一的受理点。信贷业务初评标准不统一。24问题分析：项目评审评审单位参与项目开发影响了评审的公正性和客观性。评审过程有7个环节：“综计--评管--评审--市分--财分--评管--贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥评审报告某些关键条款没有具体化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。25问

8、题分析：信贷执行合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权控制。在合同谈判过程中，谈判底线不明确。贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够不良资产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。26问题分析：资金控制资金管理薄弱，关注的是执行对资金调拨请求的审核力度不够。资金成本意识不足，筹资缺乏通盘考虑。头寸信息不能动态实时掌握。27问题分析：外汇业务本外币业务不