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时间:2020-02-04
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1、.专业.专注.企业人力资源战略规划参考资料(一).word可编辑..专业.专注.目录第一章人力资源分析1、问题归类汇总12、解决手段分析3第二章人力资源规划1、公司各个阶段的需要42、传统特点的决定63、逻辑关系的决定64、突发诱因6第三章战略规划范文1、2011年集团人力资源现状82、集团人力资源管理三年战略规划11.word可编辑..专业.专注..word可编辑..专业.专注.一、人力资源分析(一)问题归类汇总人力资源分析分为三大类:人力资源状况、公司现状、人力资源部门现状。1、人力资源状况
2、分析这主要分为两大类:一类是静态的员工基础信息,一类是动态的员工反馈问题。首先,我们对被调查人员的基础信息进行统一和汇总,包括人员的年龄、地域、学历、性别、职级等信息,如下表所示。职级对比图年龄对比图根据图表我们确定分析结果如下:(1)年龄结构老龄化严重;(2)中低层人员稳定性较差;(3)缺乏中高层人员。随后结合其他一些基础资料,了解到公司临时工很多,工伤赔偿较多,具体情况如下图。.word可编辑..专业.专注.司龄对比工伤类别对比对大家主观表述的人力资源状况进行汇总,调查结果反映的隐性问题很多
3、,在此举例说明。如下两个图所示。中层经理能力现状差距分析技工构成分析.word可编辑..专业.专注.由上两图说明的问题是:(1)中层经理能力与标准差距较大;(2)技术工种持证上岗人员较少。总结如下:(1)突出问题是大家都对薪酬不满意,虽然基本工资不比市场行情低,但总认为自己干的更多;(2)员工得不到晋升。由于老人多,所以新人得不到重用。2、公司现状分析上面都是人力资源状况分析,做完上面的之后我们进行了公司现状分析。(1)公司新建基地,马上投入生产,急需招工;(2)集团总部刚刚成立,老板很重视,但
4、没有集团管理概念;(3)集团要准备上市,对规范化、标准化要求较高。3、人力资源部门现状分析这是我们首先要健全的、要做的事情。(1)人力资源组织体系方面,集团层面的人员没有管控和战略概念;子分公司层面的人员对能力水平弱化业务不熟悉;(2)整体上最突出的是制度流程老化,已不能使用,各地不统一;没有培训,仅有招聘和造工资表,更没有绩效管理、人才梯队、员工发展。除了这三个方面的分析,还有其他的突出问题,就不再列出。我们在做人力资源分析的时候,分析越全面,对我们后面的工作部署越有好处,甚至不怕重复,不怕逻
5、辑关系不强,最需要注意的就是上面3个方面了。(二)解决手段分析.word可编辑..专业.专注.通过上面的“员工状况”、“公司状况”、“人力资源部状况”的分析,公司的“病症”也就查出来了,针对上面的几个方面,我们结合人力资源各种手段和上面的问题一一对应起来。1、人力资源状况分析的措施(1)数量方面:加大大学生的招聘力度,加强培养、补充管理层、技术层年轻血液;总部强力招聘专业度高且管控能力强的综合性人才、经营性人才;对公司的临时雇佣性人员进行劳动力外包,人事派遣。(2)质量方面:增加学历工资,技术职
6、称工资,招聘方面进行岗位需求的匹配分析,提高岗位胜任度。(3)突出问题:增加绩效工资,提高工资水平的同时提高工作要求和贡献度,把绩效和收入挂钩;建立人才梯队,划分层级,逐级储备、培养;实施内部招聘,打开晋升平台,能者上,庸者下。2、公司战略和发展分析的措施(1)进行人力资源预测,储备各方面的人才;(2)梳理集团架构和工作流程,对集团的制度、流程和总体架构进行讨论、沟通、确定;(3)推行企业文化、按照9000标准进行规范,加强人力资源的合法性,从用工合同、劳动保险、劳动保障等方面加强管理,确保上市
7、需要。3、人力资源部门分析的措施(1)扩大招工队伍,把招工模块从招聘中独立出来;(2)总部招聘有集团管理经验的员工,工作经验有涉及制定、总控方面的员工,而不是执行工作多的员工。(3)加大子分公司层面的人力资源专业培训,进行下厂锻炼学习。对以上三层的分析我们又按照人力资源模块做了一个梳理,大致的问题和要做的事情很快就明晰了,内容如下:.word可编辑..专业.专注.①首先要对整个公司进行人力资源规划和分析,包含3个方面:a.集团组织架构改革、流程梳理;b.人力资源预测;c.人力资源部门重新进行团队
8、建设。②招聘方面,a.对集团新架构设置后制作岗位说明书,分析岗位胜任素质模型、岗位人才需求分析;b.大力招聘学历高、能力强、有集团相关经验的人员;c.培养招工队伍,快速健全招工体系工作;d.启动内部招聘,盘活死水。③培训方面,a.进行人才梯队方面的项目培训,建立培训体系;b.从管理、专业技术两个方面进行入手,有针对性的给关键人员补短板;c.开展员工职业发展规划。④薪酬方面,a.实行宽带工资;b.增加学历补贴、技能补贴;c.开展定岗定编和劳动效率定额。⑤绩效方面,开展绩效考核,实施绩效管理。⑥员工
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