2020年谈领导的批评艺术.doc

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1、谈领导的批评艺术[摘要]批评是领导的基本功之一，作为领导自然懂得批评的必要性、意义和作用。首先要做好克服不敢批评的心态准备；其次，是在批评前做好考虑周全的准备。批评方法多样，要因人而异，批评贵有度贵有情。[关键词]批评艺术；批评方法[]F279[]A[]1009—2234（xx）05—0060—02批评是领导的基本功之一，作为领导自然懂得批评的必要性、意义和作用。领导的日常工作就是批评和表扬，而非重大决策，表扬的工作人人都愿做，批评的工作难免让人尴尬，可又不能不做，所以总结一点批评的经验，很有必要。不懂得

2、批评的意义和作用，只一味地宽容忍让下级，这样的领导的工作无疑是问题成堆的。一个领导不能总是老好人，有时你必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这点，同样的错误，还会再次发生，恰当地运用批评的手段纠正下级的错误是领导者的应尽职责。从管理职能来看，不敢批评下级的人，是没有资格当领导的。从个人能力来说，领导必须有批评下级的自信和勇气，有发现并纠正下级错误且使之改进的能力。具备这样的素质才能高效率高质量地完成工作，才能保证达到工作目标，但批评也确实是一种相当难的领导艺术。批评好比做手术，出一点差错即伤人，所以领

3、导者要努力研究这门艺术，批评好了，组织内部会减少冲突，出现真正的和谐。下面先说批评前要做好的准备工作。首先，做好克服不敢批评的心态的准备，这可能由于以下几个问题：1.领导缺乏能力或业务不行而心虚，不敢理直气壮地提出批评，怕下级有意见、在业务上拿一把，只好迁就甚至不惜逢迎他们，失掉了一个领导者的身份；2.怕得罪人，这种人性格软弱，怕下级不服，顶撞自己，下不来台，于己不利；3.有些领导好心，怕批评会伤害下级的自尊心，对下级哄着干，整天和蔼可亲，这种领导虽然能和下级和平共处，但在下级内心缺乏足够的威信，而且这种

4、作风往往会造成某些错误行为泛滥；4.有些人是非不明，对下级心中无数，下级的行为已发展到危害集体目标的程度，他仍视而不见，更不积极解决，也有人对下级偏听偏信。下一步是在批评前做好考虑周全的准备：首先思考批评提出后，下级会接受这个批评吗？批评的时机很重要，经验表明，当理性因素占据头脑时，一个人会尊重事实，虚心接受批评，当情绪因素占据头脑时，他就会无视事实，具有极大的偏见性，此时如果硬去批评他，只会适得其反，所以原则上要在对方刚好发生问题时作批评，一但错过机会就会降低效果.第二要考虑如果对方接受了批评，他还能从

5、批评中站起来吗？严正批评的时候，必须了解对方的心情，他有可能因感到绝望而不能继续工作，此时要告诉他领导并没有把他当成不合格的人，只是他在这件事上犯了错，其他事上他仍是好样的，批评必须以表扬做缓冲，最好不要做那种大发雷霆式的毁灭性批评，要做摆事实、讲道理的建设性批评。第三要考虑如果下级不接受批评该怎么办？一种情况是提出了批评，却没指出正确的做法，这种批评意义不大，下级可能不予理睬或抵制，那么指出正确的做法好了，如果领导也没招，那就鼓励下级一起想办法。另一种情况是领导已经一遍一遍地批评了很多次，可他就是不改，

6、这时候要考虑的不是这个错误，而是为什么他在受到多次的批评后仍不改？改变事物的方法多种多样，既然这种批评方法不能奏效，就该考虑换一个角度批评。不管哪种批评方法，换位思考是让受批评者接受任何一种批评都有效的办法，领导可以考虑另一种批评方法是否会更好，如果你在他的位置上，想想你在受到这样的批评后会有何感想，你就有了答案。正确有效的批评是摆事实、讲道理，将心比心，尊重他们的长处，理解他们的难处，关心他们的苦处，把大道理和小道理结合在一起，耐心地说服教育和民主讨论，实事求是地指出他们认识上的短处、方法上的错处、工作

7、上的差处、使其能够心悦诚服。有了上面这些批评前的准备，领导就可以大胆地进行批评了。批评大致有五种方法：参照式批评法（旁敲侧击法）、迂回商讨式批评法、渐进批评法、幽默批评法、私下批评法。旁敲侧击法有两种：一种是在众人面前（比如说会上）点出一些只有犯了错误的下级才能心领神会的事情，给其必要的心理压力，从而自我矫正；另一种是直接面对下级本人，顾此而言他，弦外有音。旁敲侧击法可避免下级产生抵触情绪，还可使下级在敬畏之中接受批评。这种方法的关键在于找到第一文库网与此相似的人和事。遇回商讨法，就是不直接说他那样错，这

8、样做才对，而是说“如果这样做的话，效果会更好吧”等等，平心静气，语言缓和，以商量的方式把批评的信息传达给他，这种批评方法可以保护那些有强烈自尊心的人。渐进批评法就是分层次、分步骤一步一步地展开批评。有的批评很重，一次批评完下级可能接受不下去，因此要采用这种批评法，有时候同一个批评，心理承受力好的下级一次就可接受，心理承受力差的可能一次接受不了，所以要对其采用渐进批评法，免得其心理失衡，产生抵触情绪，导致工作效率低下，甚至从此一