岗位梳理优化中的细分原则思考-正略咨询.docx

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1、岗位梳理优化中的细分原则思考•正略咨询XK集团是一家集汽车、摩托车整车制造和汽车发动机、减震器生产于一体的大型民营制造型企业，成立时间不长，但是发展极为迅速，目前己在行业中稳居前列。在业务飞速发展的过程屮，英人力资源管理已明显感觉跟不上企业发展的速度，成为众多孑盾聚集的焦点，尤其是在岗位管理方面极为混乱，貝体表现在：岗位设置没有规范，各个部门想设什么岗位就设什么岗位，想叫什么名字就叫什么名字；有些部门换一任领导，内部岗位也跟着换一拨；岗位说明书跟不上岗位变更的速度，难以对实际工作提供指导……笔者认为，在这个过程中，人力资源部

2、无法发挥专业审核的作用，无法起到把关的作用是众多问题背后的一个关键原因。而在访谈过程中，XK集团人力资源管理人员普遍反映对丁岗位梳理过程中的细分原则难以准确把握是造成工作困难的最主要原因，如果让业务部门把岗位分细了，那么岗位数口就会大量增加，管理成木也会随之上升；而如果把岗位分粗了，业务部门乂会反映难以把工作做细。岗位细分的这条线应该划到哪里对丁很多企业来说都是一个棘手的问题，这也是本文要重点阐述的内容。一、岗位细分的利弊在企业管理实践中，在没有管理限制的情况下，一线部门必然倾向于岗位的无限细分。这是因为岗位的细分可以带来更

3、多的人员编制，更多的资源。同吋，对于具体工作而言，专业化的细分是一个趋势和方向，可以提高业务熟练程度、便于做精做细。但是要有一定的限度，细分超过一定程度会产生如下问题：1、细分的岗位越多，需要的人员就越多，人工成本以及管理成木会随Z上升；2、岗位过于细分会带来单个岗位工作量的下降，从而影响工作饱满程度，降低整体工作效率；3、工作细分带来的一个必然结果就是工作内容的单调化，随着时间的积累,如果没有疏导，很容易产生职业倦怠。二.岗位细分理念澄清在阐述具体建议之前，笔者认为有必要澄清两个理念，这也是进行岗位梳理优化的前提条件:1＞

4、岗位设置必然是一个动态的过程，不是一成不变的。就算在同一个企业内，不同事业板块曲于业务规模、发展阶段、产品特点的不同也不宜采取严格统一的岗位设置。所以在岗位管理上的原则是规范性与灵活性的平衡，有利于实际工作开展，也要有利于管理；2、一个岗位有多个任职者的情况下，不同任职者的工作内容不会完全相同,但这并不代表岗位不同。比如同是招聘专员，A可能负责校园招聘，B可能负责社会招聘，C可能负责猎头。就岗位说明书來看，一个岗位冇5项职责，可能是A负责①②③三项，B负责④⑤两项。同样的岗位之下，每个人做的工作也不一样，也会有分工，这取决于

5、部门主管的具体管理方式，但并不代表A和B的岗位不同。如果工作内容要严格一致，只可能是一人一岗的情况，这对于任何企业来说都不是最优的做法。三、岗位细分原则建议那么岗位细分的这条线应该在哪里？这是见仁见智的问题。笔者的观点是,在最小的管理单元中（比如在图1中就是科室一级）最好仅限于「2个岗位，不要多于3个。其具体操作的关键在于：采购中右底电阳车盘器件身室室室室1、组织设置到了这个层面，专业职能必然已经细分到了一定程度，不宜在岗位设置方而继续过度细分。如果在这个层而述可以细分出很多岗位，那么也就意味着还可以分离出其他的科室，这与前

6、面的前提相悖。2、在实际工作中，很多细分出来的岗位工作内容并不饱满，在这种情况下应注意定岗与定编的结合，定岗而不定编就容易产生问题。工作量如果不饱和就不单独设岗，由其他岗位兼任。3、岗位只冇一个，但是同一岗位中不同任职者之间具体的分工曲部门主管决定。这样做的好处在于：1、既给部门主管留下了管理的空间，也保证了岗位管理的规范性。避免出现换一任领导岗位设置就换一次的情况；2、便于人员内部的轮岗调换，如果设不同的岗位，人员变换的程序会比较繁琐复杂；3、减少了岗位数目，降低了管理成本；4、捉供了岗位丰富化的可能，冇利于职业发展。本文

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