《物业项目的成本管控》.doc

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1、康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5一．总结本次课程的个人收获《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获：1.项目成本管控的新观念或新知识：①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统思考，对项目的成本管控模式进行；②成本管控的战略认知：效果第一、价值③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比最高；④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而非盈利中心，2.项目成本管控的策略与原则：经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、完善数据

2、库、持续反馈改善原则。3.项目成本管控的工具-方法：①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。②成本管控实施PDCA二．结合本课程的规划与实践1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例；①项目A和项目B降低人工成本的典型实例因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。①背景描述：项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M²，2009年交付，5

3、栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M²，2013年物业费调整至1.15元/月/M²。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928M²，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M²。两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低

4、。两个项目距离1.5公里。①项目人员编制：项目A历年人员编制2010年2015年2016年2010年与2016年差异项目经理111/维修主管111/秩序主管111/客服主管111/环境主管000/综合专员111/客服+前台4322维修工5441秩序员1913128保洁员13776绿化工211148343117项目B历年人员编制2015年2016年2015年与2016年差异项目经理101客服主管兼秩序主管101环境主管101综合专员101内勤101客服+前台321维修工22/秩序员77/保洁员44/21156①减编说

5、明项目A：从48人到29人，人员减少19人，占原有人数40%，主要减编人员为基层员工。其中主要在于保安和保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造，实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。而保洁人员的减少主要是通过增加工作量实现。以保洁为例：介绍人员减编情况2010年配置标准楼道面层数223层人员配备8人均保洁楼层27.6外围保洁面积12313.87人员配备2人均保洁面积6156.93会所820人员配备1人均保洁面积820地下车库面积10485.5人员配备2人均保洁面积合计135242.752015

6、、2016年配置标准楼道面层数会所地下车库223层人员配备5人均保洁楼层44.6+部分地库外围保洁面积12313.87人员配备2人均保洁面积6156.93合计7主要是通过楼道人员的调整，实现人员减编，因为涉及到工作量的增加，这个人员调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的，适逢15年初人员流失较多，招聘困难，保洁员剩下7名，当时周边保洁工资普遍为1800-2000元/月，该项目保洁人员工资为1900元/月，当时与保洁沟通，针对该问题，有两个解决方案，方案一是继续招聘，工资调整为2000元/月；方案二是不再招聘，重新调

7、整保洁人员区域划分，工资调整为2500元/月。后来保洁员一致选择增加工资，不再招人。后来曾对保洁工作进行过为期两天的全程跟岗，发现保洁员需要几乎没有休息的状态下，在既定的工作时间完成既定工作量并达到所要求的工作标准。小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的原因主要以下几个原因：1、了解保洁员，剩下的7名保洁员是对公司认可度比较高的保洁，而且因人员缺编已经有一段时间，经过一段时间的替岗，发现保洁员是可以承担全部工作量的；2、通过对小区现场排查，降低了一些非客户敏感点点的操作频次，也就是

8、结合客户敏感点对作业标准进行了优化，过程中无形的运用了老师所讲的如何实现“满负荷工作法”；3、在实施过程中，充分征询了保洁员的意见，知道他们愿意付出更多的劳动，以期许拿到更多的工资。最后保洁员拿到了高于周边保洁员约500元/月的工资，7名保洁合计增加工资3500元/月，心理上得到满足，而项目减少了6名保洁，减少工资成本1900*6=11400元/月，同时也降