绩效管理工具.doc

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1、•、目标管理MBO（Managementbyobjective）捉出“l-l标管理''这一概念的管理大师彼得徳鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的丁•作。”如果一个领域没冇目标，那么这个领域里的所冇工作都将被忽视，这些工作也将是没冇意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定纽•织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将H标和责任落实到部门和个人,以便到授后督促组织hl标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。a标管理相对于其他绩效管理方法,冇以下几个优点：1、重视员工、自主授权，工作空间人。上f级双

2、向沟通后通过目标设计体系把忖标分解到个人，之JS,员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成II标，其自主空间大，也十分了解上级-段时间内对口身的要求是什么。整个过程只需耍一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授子员工相应的资源配置的权力。2、严谨的目标体系。通过专门的设汁过程，将组织M标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织11标并达成统-意见,各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。3、重视成果整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。这个过程耍注意的是识别那些结果糟糕和

3、努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”''胜败论英雄”理论来定论。目标管理的基本程疗；设置H标T实现H标T评估H标1、设置目标“一年Z计在于春"，作为整个环节戢重要的部分，目标设置的合理性与冇效性彩响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。一个好的设置目标过程应该冇两个耍点：a领导切身参与，口反复讨论修正。（最好以绩效委员会议的形式）b—•个良好的工貝模板，以方便F级分解目标和管理目标。2、实现目标我们把实现目标当作一个过程來分析。在这个实现的过程中冇两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。目标管理下，预警机制在保证充分授权

4、、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的巫要任务岀现时，H标也需耍和应调整。这两个机制在实现的过程中意义重大。建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。3、评估目标目标的评估指依据前期设置的目标原件來一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。笔者所在的企业采用的就是mbo管理，总体上高层还是十分章视，当然实施过程中也出现许多问题，在这里就不一一轮式，以后专门以案例的形式展开探究。-、关键绩效指标KPI

5、（Keyperformanceindicatior）这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。用…句话來解鄴关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程屮的重要可量化指标來进行考核的方法。”采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清晰、计划及时而有预见性。既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分匝要了，常用的分析方法就是角骨分析法，案例如下：•个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi來实现组织目标呢

6、？现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样儿个维度來设置KPI,然后进行评分，这是我所见过的最口痴的绩效考核方法。笔者•个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面來设置。三、平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)刚才谈到BSC,就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年來最具影响力的管理工具之一。那么什么是BSC呢？它与其他考核方法相比又冇什么不同呢？要想实

7、现它又需要什么先决条件呢？我们一一來了解。1、BSC含义。BSC与以往绩效工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡最标准，相对应的它加入了耒来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期效益的同时，更保证了组织未來发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的存户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平衡，或者说保证企业四个方而最人化Z间的平衡，即股东价值绘大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。2、BSC的特点a、将传统的绩效管理小人员考核的工具变成组织战略实施的工具；b

8、、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展;3、实施bsc的条件在