车间布局和物流分析培训.ppt

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1、车间布局和物流分析作成：许大军2012年6月27日证通电子IE基础知识培训之九目录第一章为什么要进行车间布局和物流分析1、当前遇到的状况2、现在的生产流程3、实现OPF的需要第二章车间布局和物流分析的步骤和操作1、车间布局和物流分析的步骤2、车间布局和物流分析操作第三章车间布局和物流分析前后效果对比前面课程复习1、生产效率=产出/投入作业效率=标准总工时/（出勤工时-异常工时）综合效率=标准总工时/出勤工时2、标准产能=3600秒/瓶颈工时3、产线平衡率=总流程工时/（工序数*瓶颈工时）*100%4

2、、IE七大手法：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法、抽查法5、七大浪费：动作浪费、库存浪费、搬运浪费、不良浪费、加工浪费、制造过多过早的浪费、等待浪费6、7S：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约7、标准工时的定义：一名合格的作业员，以正常的作业速度，在标准的作业条件下完成某个产品（达到品质要求）所需要的时间第一章为什么要进行车间布局和物流分析为什么进行车间布局和物流分析2012年订单预计增长30%车间人员将增加40%车载DVD将搬移至三楼EPP车间制造一部实现效率提升40%目标第一

3、节当前遇到的状况以制造一部EPP车间为例针对制造一部2012年当前的情况，我们除了重新布局，别无他途。。。？第二节现有流程一、物料员领料二、生产线物料储备三、投入流水线生产四、包装根椐目前领料实际，建议车间分为领料员和配送员。物料员:专门负责包材领取、物料清单与仓库交接、退料补料等；配送员:负责从物料区将物料配送产线的相应工位，及时向物料员反馈产线的物料情况。通过上述分工，确保产线不断料，断料及时补料.一、物料员领料1、领料排队、等待浪费2、多人运输、电梯、叉车使用冲突3、异常时补料不及时改善建议：

4、1、车间物料员与仓库及时沟通衔接；2、对仓库要求配送时间和频率，原则上一般物料提前8H备齐到车间物料区，紧急物料至少提前4H小时备齐。3、所有备好的物料做好标识，以便车间配送员配送到工位。4、金属加密键盘的包材由物料员依据实际生产提前4H领取。通过上述完善，车间物料均能及时准确达到生产工位。二、生产线物料准备生产物料准备不及时和储存不足1、目前流水线生产模式占用空间大，存在空间浪费；2、生产过程未建立细化的效率评估体制；3、生产制程存在较多工位不平衡，造人力浪费；4、员工离岗无人顶岗，常造成后续员工

5、的停工等待。三、投入流水线生产改善建议：1、“一”字拉统一更改为U拉，缩短作业距离，节省作业空间。2、工程部建立各制程的标准时间，根据不同产品重新布置生产工位，完善拉线平衡，并做规范化；3、统一确定员工离岗时间，尽力杜绝其它时间离岗，且在离岗期间由助拉（或多能工、组长）顶位，达到作业人员离岗，车间不停止流动的目的。改善建议：1、装配FQC测试和包装实现一个流生产，减少中间周转浪费和损伤。2、OQC全检改为抽检，OQC每次包装进行FAI（首件确认）其余不定量不定时抽检。四、包装1、装配FQC测试暂存和

6、包装分开作业2、包装时OQC实行全检存在过分检验浪费。总结及执行计划针对以上分析确认流程改善的方向有四点一、物料配送的执行二、生产布局及生产模式的转变三、执行在线包装四、去除半成品库存第三节OPF生产的需要OPF:onepieceflow一个流1、现状生产实际：订单多、批量小、周期短2、只有实现“一个流”生产才能解决以上问题，才能减少批量品质问题、WIP(在制品），快速应对市场。3、推行“一个流”生产条件：条件一：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良条件二：按工艺顺序布置生产设备----消除

7、搬运的浪费条件三：生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费条件四：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化条件五：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并条件六：走动作业。----多制程作业,便于发现问题条件七：机器设备的小型化。----易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的条件八：生产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式推行“一个流”生产重新进行车间布局和物流分析势在必行！！！！第二章车间布局和物流分析的步骤和操作1、“一个流”生

8、产可行性分析和评估2、P-Q分析3、车间U拉试点4、全车间U拉布局5、物流分析和责任明确6、拉线平衡分析1、最短路径原则2、关联原则3、分工原则4、协调原则5、弹性原则空间布局的原则1、“一个流”生产可行性分析和评估接上页通过上述分析，在EPP车间推行“一个流”生产完全可能的2、P-Q分析通过P-Q分析将机种分为1、常做的大订单机种2、专线机种（ZT598H)3、常做小订单机种4、不常做的小订单机种2012年各类型机种生产数量柱状图3、车间U拉试点试点A/B线理由：1